Кадровая политика в современных условиях

Произведем расчеты  влияния факторов на уровень среднегодовой  выработки работников предприятия  на основе факторного анализа.

Таблица 11

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки 1-го  работника предприятия способом абсолютных разниц

Фактор	Алгоритм расчета	∆ГВ, тыс.тг
Изменение:
доли рабочих в  общей численности ППП	∆ГВуд = ∆УД*ГВпл =                                 -0,0286*1240,74 = -36,48
количество отработанных  дней 1 рабочим за год	∆ГВуд = УДф*∆Д *ДВпл =                           0,8654*(-10)*5,634 = -48,75
продолжительность  рабочего дня	∆ГВчв = УДф*Дф *∆П*ЧВпл =               0,8654 *210*(0,15)*0,70868 = -19,32
среднечасовая выработка	∆ГВчв = УДф*Дф *Пф*∆ЧВ =                   0,8654*210*7,8*0,02093 = +29,6
Итого	-75,0

 

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой  выработки промышленно-производственного  персонала произведем способом абсолютных разниц.

По данным таблиц 11 и 12, среднегодовая выработка работника предприятия ниже плановой на 75 тыс. тг (1034,27-1109,27). Она снизилась на 36,48 тыс. тг в связи со снижением доли рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, на 48,75 тыс. тг за счет снижения количества отработанных дней одним рабочим за год и на 19,32 тыс. тг за счет снижения продолжительности рабочего дня, что говорит об отрицательном влиянии сверхплановых целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени. 

 Таблица 12

Резервы роста среднегодовой  выработки одного работника

Фактор	Резерв роста ГВ, тыс.тг
- за счет снижения  доли рабочих в общей численности  ППП	-36,48
- за счет сокращения  количества отработанных дней (сверхплановых  целодневных потерь рабочего времени)	-48,75
- за счет сокращения  продолжительности рабочего дня  (внутрисменных потерь рабочего  времени)	-19,32

 

Положительно на уровень  среднегодовой выработки одного работника повлияло увеличение среднечасовой  выработки, за счет чего среднегодовой выработки одного работника увеличилась на 29,67 тыс. тг.

 

2.3  Анализ  зависимости кадровой политики  от общей стратегии предприятия

Как было отмечено в первой главе работы, определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

В ходе исследования зависимости  кадровой политики АПК ТЭЦ – 1 от общей стратегии предприятия была выявлена тесная взаимосвязь. На данном этапе развития ТЭЦ – 1 ставит перед собой стратегической целью увеличение прибыли предприятия.

АПК ТЭЦ – 1 является монополистом в сфере своей деятельности. Деятельность данного предприятия характеризуется  стабильностью. На предприятии ведется активная рациональная кадровая политика, направленная на совершенствование эффективности использования имеющегося трудового потенциала, оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.

Формирование кадровой политики на АПК ТЭЦ – 1  прерогатива сектора кадров. Положения о данном структурном подразделении приведены ниже.

I. Общие положения

Сектор кадров является структурным подразделением департамента, В состав сектора кадров входит инженер по подготовке кадров. Сектор кадров возглавляет начальник сектора кадров.

Начальник сектора кадров назначается на должность и освобождается  от нее приказом управляющего директора  департамента по согласованию с начальником  отдела Головного офиса АПК.

В своей деятельности работники руководствуются действующим законодательством РК, в том числе приказами отдела кадров Головного офиса АПК, приказами управляющего директора департамента АПК ТЭЦ-1, другими нормативными актами принятыми на предприятии.

Основные задачи и функции сектора кадров АПК ТЭЦ-1

Задачи сектора кадров департамента являются:

- Проведение кадровой политики компании в соответствии с трудовым Законодательством РК, определение профессионального состава кадров,

- Осуществление их подбора, расстановка, обучение и воспитание в интересах достижения АПК намеченных целей и задач.

- Ответственность за работу сектора кадров департамента несет начальник сектора кадров, руководствуясь трудовым Законодательством РК, приказами начальника кадров Головного офиса и управляющего директора АПК ТЭЦ-1 и настоящим положением.

- Степень ответственности начальника сектора кадров и инженера по подготовке кадров устанавливается должностными инструкциями работников сектора кадров АПК ТЭЦ-1.

Функции:

I. По найму кадров

- Подборка и расстановка кадров специалистов на участках в соответствии с уровнем их профессиональной подготовкой и деловых качеств.

- Проведение приема, увольнения и перевода работников в соответствии с трудовым Законодательством РК.

- Изучение деловых качеств, индивидуальных особенностей и повышение квалификации руководителей и специалистов департамента в интересах подбора резерва кадров для назначения на выше стоящие должности высшего и среднего звена.

- Проведение тестирования руководителей и специалистов в департаменте, подготовка предложений и рекомендаций по результатам тестирования.

- Ведение учета личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации и кадрового делопроизводства в департаменте.

- Контроль за порядком представление отпусков, состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка, разработка мер по снижению текучести кадров.

- Постоянная связь с центром занятости населения по подбору и пиему работников.

II По подготовке кадров

- Организация повышения квалификации руководителей и специалистов подготовка и переподготовка ремонтного персонала на базе учебного комбината так же в учебных заведениях других ведомств.

 - Разработка проектов, годовых и перспективных планов подготовки кадров и повышение их квалификаций.

 III Права

- Готовить и визировать проекты приказов по личному составу, писем, материалов и отчетов по кадровым вопросам в пределах функций и задач решаемых сектором кадров департамента и представлять их на подпись Управляющему директору департамента.

- Проводить проверки состояния работы в цехах, контролировать соблюдение рабочего времени.

- Требовать от начальников цехов документы, необходимые для высвобождения работников в случаях увольнения по инициативе администрации.

IV. Организация и Управления

- Руководство сектором кадров осуществляется начальником сектора кадров.

- Назначение и увольнение начальника сектора кадров производит управляющий директор департамента и начальник отдела кадров Головного офиса АПК.

- Поощрение начальника сектора кадров или наложение на него взысканий осуществляется приказом Управляющего директора Департамента.

V. Взаимоотношения

- Сектор кадров поддерживает прямые связи с цехами и отделами станции.

- Отдел кадров обязан:

-Оформлять на работу в цеха и отделы инженерно- технических работников и рабочих.

- Принимать участие со всеми цехами и отделами в подготовок приказов как о привлечение к ответственности нарушителей трудовой или производственной дисциплины, так и о поощрение работников станции.

- Организовывать профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации работников.

VI Ответственность

Персонал сектора кадров обязан выполнять свои функциональные обязанности в соответствии с Законом РК. За невыполнение функциональных обязанностей в установленные сроки, нарушение трудовой дисциплины работники несут дисциплинарную и материальную ответственность.

     При выборе кадровой политики в АПК ТЭЦ 1 учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия (требования производства, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу).

- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическим развитием предприятия

- кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам

- быть экономически  обоснованной (реальные финансовые  возможности) Кадровая политика формирует:

- требования  к рабочей силе отношение к  стабильности коллектива отношение  к характеру подготовки новых работников

- отношение  к внутрифирменному движению  кадров

     Кадровая политика АПК ТЭЦ-1 имеет целью создать сплоченную, ответственную,  высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3      Пути совершенствования кадровой политики АПК ТЭЦ-1

 

3.1. Внедрение нового метода отбора кадров - рекрутинга

В ходе анализа было выявлено, что на предприятии имеет место вакансия на должность главного инженера департамента распределения. Необходимо определить какими методами будет производиться отбор кандидата на вакантную должность.

     Не секрет, что успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой организации.

           Методы отбора персонала, используемые казахстанскими предприятиями разнятся в зависимости от того, к какой «волне» принадлежит оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца – большинство государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. Следует отметить, что данный метод отбора не обеспечивает эффективность,  такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как хотелось бы руководству.

Частные компании при  самостоятельном отборе персонала  используют не только стандартные методы, но стараются внедрять и новаторские  идеи: компьютерное тестирование с оценкой результатов профессиональным психологом, решение кандидатом реальных практических задач в сфере его будущей работы, оценка творческой или креативной составляющей кандидата с помощью нестандартных заданий, оценка способностей кандидата к учёбе, оценка способности работы в команде, поведения в экстремальных ситуациях и т. д.

Современным методом  отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет  быстро и очень качественно осуществить  выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке. Нами предлагается внедрение открытого рекрутинга для отбора кандидата на вакантную должность.

     Открытый рекрутинг представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний. Уникальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловых игр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболее быстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата.

     В чем суть этой персонал-технологии и ее принципиальные отличия от традиционных подходов к подбору персонала?

     В отличие от большинства стандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает какого-то конкретного человека или нескольких лиц, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число - от 50 до 250 человек).

     А выбирает конкретные кандидатуры сам руководитель фирмы. Это очень важный момент, так как главный принцип этой методики - максимальное использование потенциала, опыта, интуиции руководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него условий отбора персонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры по персоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут увидеть "своего" человека среди многочисленных претендентов. Обычно при формулировании заданий посредникам весь комплекс требований умещается в 3 слова: коммуникабельный, инициативный, ответственный. Однако даже наличие этих качеств у кандидата не дает гарантии, что это именно тот человек, который нужен фирме. Однако организация личных встреч первого лица компании с кандидатами - не лучший выход. Во-первых, личные беседы даже с небольшим количеством кандидатов (50-60) могут занять до двух недель сплошных встреч в ущерб основной работе. Во-вторых, такой объем информации персонально удержать в памяти без искажения практически невозможно. В-третьих, утомляемость наступит на первой двадцатке, и руководитель, в угоду решения других насущных вопросов, может выбрать практически первую попавшуюся кандидатуру. А при использовании методики открытого рекрутинга процедура знакомства с 100-150 кандидатами займет у руководителя 1-1,5 часа.