Кадры управления и имидж менеджера

- был  ли сознательно определен временной   интервал для  выполнения  работы? (если более 10% рабочего времени   было  потрачено  на  задачи,  временной интервал выполнения  которых определялся  спонтанно,   значит,  существуют проблемы с планированием рабочего времени).

      В  результате  анализа   выявляются   «воры   времени»,   различные   ошибки использования  рабочего   времени,   необходимо   определить   их   причины, выработать  методы  борьбы  с  ними,  наиболее  подходящие  для  конкретного работника. 
 
 
 
 
 

Два стиля организационного поведения: приростный и предпринимательский.

Организации, обслуживающие потребности  общества,  такие,  как  фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей.  Для  рассмотрения  выбрано два  типичных  противоположных  стиля:  приростный (инкременталистский) и предпринимательский. Приростное поведение проявляется у большинства  фирм  и фактически у всех бесприбыльных целевых  организаций,  таких,  как  больницы, церкви, университеты.

      Как показывает само название, приростный образ действий  направлен   на

минимизацию отклонений от традиционного поведения  как  внутри  организации, так и в  ее  отношениях  с  окружением.  Изменения  не  приветствуются,  они ограничиваются,  ассимилируются  или  минимизируются.  В  виду   того,   что социальные  изменения  неизбежны,  организациям  не  удается  исключить   их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит  постфактум: действие  предпринимается,  когда  необходимость  изменений  стала  явной  и настоятельной. Решения направлены на  минимизацию  изменений  в  сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и  принимается  первое удовлетворительное решение.

      Приростное   поведение   демонстрируют   как   коммерческие,   так   и

бесприбыльные организации. Тем не менее имеется  значительное различие  между коммерческой фирмой  и  другими  организациями,  обслуживающими  потребности общества. Большинство фирм, действующих в приростном стиле, в  то  же  время стремятся  к  эффективности   своей   деятельности.   Меньшинство,   которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном  плане  не  выживает.  С другой   стороны,   некоммерческие    организации    имеют   тенденцию    к бюрократизации. Вместо того, чтобы стремиться к эффективности,  они  склонны разрабатывать свод правил и процедур «как ведется дело». В то время как   на фирме инкрементализм применяется для обеспечения эффективного  использования ресурсов, в других организациях он  направлен на  сохранение  определенного статус-кво.

      Второй тип поведения является  предпринимательским. Он влечет  за  собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо  того,  чтобы  подавлять  и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится  к  ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие  возможности  и опасности; вместо частных решений ведется  глобальный  поиск  альтернативных путей  действий;  вместо  одной  генерируются  многочисленные  альтернативы; вместо удовлетворительности процесс  принятия  решений  направлен  на  выбор лучшей  из  имеющихся  альтернатив.  Вместо того,   чтобы   стремиться   к

сохранению   прошлого,   предпринимательская   организация   выступает   за непрерывное изменение достигнутого состояния.

      Предпринимательское поведение  встречается гораздо реже чем  приростное. В бесприбыльных организациях  оно  обычно  имеет  место,  когда  организация только, создана и ранний период ее развития  посвящен  определению  задач  и созданию административной структуры. После  начального  периода  организация постепенно переходит  к  приростному  образу  действий.  Предпринимательское поведение в такой организации не встречается, кроме как в  условиях  острого кризиса, вызванного глубокой эрозией ее социального значения.

      Тот факт, что в течение 170 лет  промышленной истории рождения  и смерти частных фирм случались гораздо чаще, чем предприятий в общественном  секторе (с единственным исключением периодов двух мировых  войн,  когда  наблюдалась противоположная    картина),    является    одной    из    причин,    почему предпринимательское поведение обычно приписывается частной фирме.

      Другая причина заключается в  том, что возникновение  кризиса,  который

угрожает  существованию  организации,  если  она  придерживается  приростного образа действий, гораздо чаще встречается на фирме. Это может  быть  увязано с тем фактом, что фирма  в  наибольшей  степени  среди  целевых  организаций зависит от  поддержания своей постоянной  способности приносить прибыль. Бесприбыльные   организации   не   подлежат   непосредственному    рыночному испытанию: средства, которые затрачиваются на их операции, не связаны  прямо с постоянной полезностью продукции и услуг.

     Среди фирм  частота возникновения проблемы  выживания определяется периодом жизненного цикла используемой технологии и спроса на их  продукцию. По продолжительности он может варьировать от  менее  чем  несколько  месяцев (для фирмы «новинок») до 50 (вакуумные лампы),  100  (производители  паровых локомотивов) и 1000 лет (спрос на каменный уголь).

      Тем не менее, в  последние  70  лет  средняя  продолжительность   жизни

продуктов, рынков и целых  отраслей  постоянно  и  значительно  сокращалась. Возникавшие как следствие частые угрозы существованию все в большей  степени заставляли  некоторые  фирмы  обращаться  к  постоянной  предпринимательской манере ведения дел.

      Третья причина, почему предпринимательское  поведение чаще  встречается в частном секторе, заключается в том, что некоторые фирмы (например,  «ИБМ», «Литтон», «Дюпон», «ИТТ», «Техстрон»,  «Ксерокс»  и  многие  так  называемые конгломераты) постоянно ведут  предпринимательский  поиск  возможностей  для роста за счет изменений.

      Однако если проанализировать все  многообразие  современных  фирм,  то окажется, что  проявления  предпринимательского  поведения  имеют  место  на относительном меньшинстве фирм. Когда эта меньшая доля складывается с  общим числом  бесприбыльных  организаций,  то  становится  очевидным доминирующее положение приростного образа действий.

      Возможно, что по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами  организации. 

Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый  в теории  управления,  означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение.

Цели  делегирования

1.Разгрузить  вышестоящих руководителей, освободить  их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2.Повысить  дееспособность нижестоящих звеньев.

3.Активизировать  «человеческий фактор», увеличить  вовлеченность и заинтересованность  работников. 

      Делегирование  представляет   собой   средство,   при   помощи   которого руководство распределяет  среди  сотрудников  бесчисленные  задачи,  которые должны  быть  выполнены  для  достижения  целей   всей   организации.   Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель  вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто  невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более  важным  является то, что  сущность  управления  заключается  в  умении  «добиться  выполнения работы  другими».  Поэтому,  в   подлинном   смысле   слова,   делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

1 этап: поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий.

2 этап: предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

3 этап: формулирование обязательств подчиненных  выполнить порученные им задания. 
 

         Делегирование полномочий имеет  ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает

время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование  полномочий является своеобразной формой повышения

квалификации  сотрудников и способствует максимальному  использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование  является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет

инициативу, приучает к самостоятельности и  готовит людей к перемещению  на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

   Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятых и неправильно  применяемых  концепций  управления.  Не понимая полностью необходимости делегирования или того,  что  требуется  для роста его эффективности, многие блестящие  предприниматели  терпели  неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.  Чтобы  только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять  делегирование  - необходимо   понять   связанные   с   этим   концепции   ответственности   и организационных полномочий.

   Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

   Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые  ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

  Поскольку  ответственность  представляет  собой  обязательство,   которое отдельный работник берет на  себя,  то  он  не  может  ее  делегировать  или передавать   своему   подчиненному.   Работник,   на   которого    возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее  лично, но он останется ответственным за  удовлетворительное  (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение

конкретных  рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

      Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

      Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. 

Секреты преуспевающего руководителя.

  Как "вырастает" преуспевающий руководитель компании, успешно добивающийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом  человеке распознать перспективного управляющего и определить пути развития его таланта? Эти и им подобные вопросы поставили перед собой профессор Ч.Маргерисон (Квинслендский университет, Австралия) и Э.Какабадзе (Крэнфилдский технологический институт, Великобритания). Чтобы ответить на них, они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей, проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения. Рассмотрим их. Руководителям было предложено проранжировать по степени важности ключевые факторы, которые определили развитие их карьеры. Оказалось, что продвижению на высший уровень руководства прежде всего способствуют: