Кадры управления и имидж менеджера

• личное желание занять высокий пост. Человек, который не ставит перед собой высоких целей, естественно, и не предпринимает особых усилий к самосовершенствованию, повышению своей квалификации, продвижению по служебной лестнице;
• умение работать с людьми;
• готовность рисковать и брать за это на себя ответственность.

  Далее следуют: приобретение значительного  опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего  возраста, способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами, умение при необходимости легко менять стиль управления, хорошая техническая подготовка, семейная поддержка (родители и др.), специальная управленческая подготовка и т.д. Характерно, что техническая и специальная подготовки стоят далеко не на первом месте. Упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску.

  Ч.Маргерисон и Э.Какабадзе предлагают руководителям  предприятий и компаний глубже изучить  эти факторы и взять их на вооружение, с тем чтобы научиться успешно побуждать подчиненных к достижению высоких результатов и повышению качества работы. Не страшно, если при этом они преследуют свои личные цели. Выиграет и организация в целом. 
Опрос показал, что становление управляющего высшего ранга происходит, как правило, в относительно короткий срок — за 6—7 лет, к 35—37 годам. Связано это, в частности, с интенсивным накоплением опыта. 
На чем же руководителю следует концентрировать внимание, чтобы преуспеть? Казалось бы, в условиях частного капитала и рынка прежде всего нужно усвоить системы финансирования, технику маркетинга, методы внутрифирменного планирования и т.п. Но сами управляющие придерживаются иной точки зрения. Успеха не жди без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать полномочия.

  Свои  личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали по степени важности: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела.

  Большую часть своего рабочего времени руководитель расходует, как правило, на планирование, совещания, всевозможные "бумажные" дела, обращения подчиненных, телефонные разговоры. Но мастерству профессии его по-настоящему учит, как считают сами управляющие, работа с людьми: устранение конфликтов, изучение возможностей подчиненных, дела по приему и увольнению работников и др. Об этом не следует забывать.

  Далеко  не со всеми видами деятельности руководитель справляется с одинаковой легкостью. Больше всего "подводных камней" содержится (в порядке убывания трудностей, с точки зрения опрошенных): в руководстве подчиненными, планировании, увольнениях, регулировании собственного времени, делегировании полномочий, управлении финансовой деятельностью, принятии решений, улаживании конфликтов, приеме на работу, решении перспективных проблем, конфликтах "дом — работа", самодисциплине.

  Помощь  руководителя и самоподготовка, несомненно, важны, но их все же недостаточно. Управлять  учатся, главным образом управляя. Те, кого прочат на высокие посты, должны иметь возможность приобрести собственный необходимый опыт. Дать им такую возможность — одна из важнейших задач системы повышения квалификации. Каждой организации желательно иметь специальные должности для кандидатов в руководители, на которых они могли бы выполнять сложную работу, нести полную ответственность за прибыль и убытки, за отдельный участок и группу людей (не столь важно, сколько человек в группе, куда существеннее сознание ответственности за всю работу целиком). Но для этого структура организации должна быть не слишком централизованной, чтобы при необходимости можно было создать соответствующие подразделения.

  Далее, управлять — значит побуждать  других работать. Учиться этому сложному делу желательно уже на ранних стадиях  карьеры, по мнению многих опрошенных управляющих, в возрасте до 30 лет. Об этом тоже не стоит забывать, организуя систему повышения квалификации. Работникам с высоким потенциалом нужно целенаправленно давать трудные, но посильные задания, требующие коллективных усилий. При этом важно наладить обратную связь и постоянную отчетность, которые помогут руководителю направлять молодого управляющего, вовремя делать ему конструктивные критические замечания по совершенствованию методов и стиля работы.

  Инициаторы  обследования — Ч.Маргерисон и Э.Какабадзе — считают, что слишком долго задерживать на одном и том же посту перспективных управляющих вредно (срок определяется конкретно с учетом специфики должности, организации, личности). Их нужно, продвигать, даже если они прекрасно справляются со своими обязанностями и работа без них временно пострадает. Для оптимизации данного процесса в каждой организации нужен план повышения квалификации работников. 
Ответственным за организацию системы повышения квалификации небезынтересно, пожалуй, познакомиться с мнением респондентов и по таким вопросам: какая подготовка с отрывом от производства более перспективна и насколько важно повышение квалификации управляющих на их рабочем месте?

  За  последние два десятилетия число  и разнообразие учебных курсов по управлению заметно выросли. Тем не менее, как показали результаты опроса, руководители считают, что обучение на курсах управления с отрывом от производства существенно не влияет на повышение их квалификации. Хорошо бы перестроить эти курсы, с тем чтобы руководители непрерывно пополняли знания в соответствии с требованием новейших достижений науки и техники в условиях острой нехватки времени. Опрошенные отдают предпочтение кратким, насыщенным, емким курсам (по 2—3 недели один раз в год). Возможны разные формы — краткосрочные программы по общему управлению, программы для вечерних занятий, семинары и даже долгосрочные программы. Но обязательно выполнение общего требования — любая подготовка должна быть ориентирована на настоящее и будущее положение управляющего, нужды организации в целом и отдельного ее 
работника.

  Потребности организации будут удовлетворяться  в том случае, если содержание обучения станут определять не ученые, как это  часто практикуется, а консорциумы  для отдельных отраслей или функций. Консорциумы в данном случае — это форма совместной разработки программ несколькими фирмами какой-либо отрасли с привлечением учебного заведения по управлению. Они уже довольно широко распространены. Новое перспективное направление, по мнению Ч.Мар-герисона и Э.Какабадзе, — создание промышленными и коммерческими организациями учебных программ повышения квалификации университетского типа, которые соединяют формальное обучение с практической деятельностью.  

Правила этики служебных  отношений.

  На  паритетных началах

  Собрания, заседания, совещания — коллективные формы управления. Их эффективность  достигается тогда, когда поставленные вопросы рассматриваются на равных условиях — независимо от должностного положения, возраста, стажа работы и  т.п.

  На  практике эти условия далеко не всегда соблюдаются, особенно руководителями-автократами. Реплика и откровенное навязывание своего мнения, иногда спорного и даже неверного, убивают у подчиненных желание участвовать в обсуждении и вынуждают пребывать в рядах "молчальников". А ведь это не на пользу делу. Поэтому советуем придерживаться такого правила:

  проявляйте  максимум доброжелательности к участникам совещаний. Люди приходят на них для  того, чтобы выработать управленческие решения, в которых в первую очередь  заинтересован руководитель;

  научитесь терпеливо слушать других, не допускайте в их адрес реплик, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны, дайте высказаться другим, поощряйте  активность участников совещаний.

  Приказ  и просьба

  На  практике хозяйственные руководители дают указания своим подчиненным  в основном в двух формах: приказ и просьба. Однако эти формы используются не всегда в соответствии с ситуацией. Там, где приказ необходим, иногда звучит просительный тон. А где можно  обойтись вежливой просьбой, раздается приказ, да еще с угрозой наказания.

  Мы  не сторонники всепрощающего либерализма. Бездельника, лодыря надо жестко приструнить, а иногда и пригрозить ему наказанием за беспечное отношение к своим  обязанностям. Приказная форма необходима в экстремальных условиях: угроза срыва выполнения важного задания, нарушение правил техники безопасности и т.д. Но не следует превращать жесткие формы указаний в основной метод административного управления. Подчиненные со временем перестают реагировать на угрожающий тон, и эффективность указаний снижается. 
Какие же формы распоряжений уместны в повседневных рабочих условиях? Приказ необходим при даче поручений, входящих в круг прямых обязанностей подчиненного. Но тон всегда и непременно должен быть вежливым.

  Бесспорно, на производстве часто возникают  напряженные ситуации. В таких  условиях, говорят, трудно удержаться от грубых манер. Мы с этим не согласны. И опыт подтверждает, что в любых  условиях можно сохранить деловой  тон служебных отношений без ущерба для производства, скорее для его пользы.

  Поручения, не входящие в круг обязанностей данного  подчиненного, следует давать в форме  просьбы. Вообще такая форма поручений  воспринимается подчиненными с большим  желанием, и, естественно, выполняются  они охотнее.

  Сформулируем  пятое правило этики служебных  отношений:

  в любых ситуациях сохраняйте самообладание; будьте вежливы, отдавая поручения  подчиненным;

  помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем  приказа.

  Благодарите, но и взыщите

  Поощрения и наказания — существенные инструменты  активизации и воспитания трудящихся. По своему назначению они несравнимы, но опыт показывает, что поощрения -оказывают  большее влияние на трудовую активность людей, чем наказания. Отсюда вывод: надо чаще и умело пользоваться мерами поощрения.

  Отдавая им предпочтение, мы не отвергаем и  мер наказания, но здесь должны соблюдаться  элементарные нормы этики. Неразумно  подходить с одинаковой меркой наказания  к работникам разного возраста, пола и темперамента за сходные проступки. Например, пожилому человеку или женщине лучше высказать замечание в вежливой форме, а легкомысленному молодому человеку или флегматику — публично и потверже.

  Шестое  правило этики служебных отношений:

  будьте  внимательны к своим подчиненным, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это. Простое "спасибо", высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия; 
если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны. При выборе форм выражения и меры наказания учитывайте возраст, пол и темперамент работника. 
Понять и помочь

  Многим  руководителям приходится вести  приемы посетителей по личным и служебным  вопросам. Это очень ответственная  функция.

  Один  из авторов этой статьи присутствовал на приеме, проводимом директором крупного краснодарского предприятия. Пришла работница с жалобой на другую работницу. Рассказывая о нездоровых отношениях между ними, она расплакалась. В это время зазвонил телефон, и директор отвлекся ... Окончив телефонный разговор, он обратился к посетительнице: "А ну, повторите еще раз, что у вас случилось?" Женщина молчит. Да ей и трудно снова повторять сцену, вызвавшую слезы. Чтобы подобная ситуация не повторялась впредь, директор решил на время приемов отключать телефоны.

  Седьмое правило этики служебных отношений: во время приемов граждан по личным вопросам не отвлекайтесь на другие виды работ, будьте тактичными и справедливыми  в отношениях с посетителями. 
 
 
 
 
 

НОТ для менеджера.

Что должно быть главным для менеджера? Особенно для топ-менеджера? Вопрос не праздный, особенно если учесть, как в последние семь лет экономика страны развивается особенно интенсивно. Так что же?

В пору повального дефицита, когда буквально  все - от станка до болтика - приходилось выбивать с боем, за строительство производства и его отладку директорам давали Героев Труда и печатали в «Правде». Запуск, отладка и поддержание производства в работоспособном состоянии в то время были во главе угла.