Конфликты в управлении, основные пути, методы и средства их разрешения

     Таб.    Показатели внутриличностного конфликта

     Существует  совершенно четкая классификация внутриличностных конфликтов. В ее основе — дифференциация структур внутреннего мира человека, вступающих во Внутренний мир человека.

          

     Она включает следующие компоненты:

• мотивы;
• ценности;

     •   самооценку.

     Мотивы  можно характеризовать словом «хочу», ценности — словом «надо», самооценку— словом «могу».

     Безусловно, говоря о внутриличностных конфликтах, мы должны понимать, что в «чистом виде» внутриличностный конфликт не существует. Они всегда — результат воздействия на личность социальной среды.

     В общей группе внутриличностных конфликтов можно выделить две подгруппы:

     • конфликты, возникающие как результат перехода объективных противоречий во внутренний мир (моральные конфликты, адаптационные);

     • конфликты, возникающие из противоречий внутреннего мира личности (мотивационные, неадекватной самооценки). Они отражают отношение личности к окружающей среде.

     В основе внутриличностного конфликта  лежит переживание. Что это такое? Переживание — форма активности личности, в которой осознается противоречие и идет процесс его разрешения на субъективном уровне.

     Внутриличностные  конфликты, связанные с работой  в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования.

Например: заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса.

     Оба примера говорят о том, что  одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

     Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Например: женщина-руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталки-

     В организациях данный тип конфликта  проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственная его причина — несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Например: один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела — это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но тем не менее руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, т.е. повышенные и необоснованные требования. Все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный психологический климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, — хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не дала. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе начали проводить индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

     Из  этого примера хорошо видно, что  разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой сложнее, чем производственный. Это связано с тем, что успешное разрешение конфликта зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

     Групповой конфликт — противоборство, в котором хотя бы одна сторона представлена малой социальной группой. В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфликтов: «личность-группа» и «группа-группа».

     Производственные  группы устанавливают нормы поведения  и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать больше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

     Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например: обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж:, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердиу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

     Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

     Конфликты между личностью и группой  возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые необходимо учитывать при столкновении с такого рода конфликтом. 
 
 

     Таб.    Классификация конфликтов «личность-группа»

     Первая  особенность связана со структурой конфликта. Субъектом в нем, с одной стороны, выступает личность, а с другой — группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие протекает на основе столкновения личностных и групповых мотивов. Группа обладает дополнительной мощностью и не мобильностью. Поэтому в таком конфликте субъекты, включенные в группу, проявляют большую жестокость, чем обыкновенно могут себе позволить.

     Вторая  особенность отражает специфику  причин конфликта. Такие причины  связаны непосредственно с положением индивида в группе, которое характеризуется расхождением в таких понятиях:

• Позиция — официальное, определяемое должностью положение.
• Статус — реальное положение личности в системе внутригрупповых 
  отношений, степень ее авторитетности. Статус может быть высоким, 
  средним и низким (относительно положения).
• Внутренняя установка — субъективное восприятие личностью сво 
  его статуса.
• Роль — нормативно заданный или коллективно одобряемый образец 
  поведения личности.
• Групповые нормы — общие правила поведения, которых придержи- ваются все члены группы.

  Причины конфликта между личностью и  группой всегда связаны:

• с нарушением ролевых ожиданий;
• с неадекватностью внутренней установки статусу личности (особенно 
  конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее 
  внутренней установки);
• с нарушением групповых норм.

     Третья  особенность отражается в форме  проявления конфликта. Это применение групповых санкций, ограничение  или прекращение неформального общения, эйфория.

     Конфликты типа «группа—группа» называют еще  межгрупповыми.

     Организации состоят из множества групп, как  формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

     Неформальные  организации, которые считают, что  руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

     К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

     Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные группы внутри организации

     Например: отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах.. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит, увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.