Конфликты в управлении, основные пути, методы и средства их разрешения

2.3   Стили разрешения конфликтов. 

     Известно  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

     1)Уклонение

     Этот  стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта —  это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, даже и занимаясь решением проблемы.

     2)Сглаживание

     Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

3)Принуждение    

     В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою очку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него

     уступку по праву начальника. Этот стиль  принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

4)Компромисс

     Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

     5)Решение проблемы

     Данный  стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скоре^г ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхожденк во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умнь людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоц можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим с личный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта во можны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людь ми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании

     В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить разрастание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

     .

2.5  Разрешение конфликтов с помощью формул конфликтов.

     Опыт  разрешения конфликтов показывает, что  большую помощь в этом оказывается владение формулами конфликта. Рассмотрим основные:

     Формула первая:

     Где, конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

     Инцидент-это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

     Конфликт -это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

     Из  формулы наглядно видно, что конфликтная  ситуация и инцидент не зависимы друг от друга, т.е. ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

     Разрешить конфликт — значит:

• Устранить конфликтную ситуацию.
• Исчерпать инцидент.

     Практика  показывает, что в жизни много  случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным  причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.

          Вторая формула конфликта:

     Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту. При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой. Данная формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой ). Разрешить конфликт по этой формуле — значит, устранить каждую из конфликтных ситуаций.

     Во  многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтую ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки.

     Именно  по этой причине ключевую роль в  разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию.

     Важно помнить, что «конфликтная ситуация — это диагноз болезни, имя которой «конфликт». Только правильный диагноз дает надежду на исцеление.

           Алгоритм разрешения конфликта:

• Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противо 
  положных целей, методов у оппонентов, определить самих этих уча 
  стников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает дос 
  таточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в 
  состоянии конфликта с сотрудником или клиентом по какому-то во 
  просу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а от 
  крытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения 
  и воздействия на другого. Однако совместного обсуждения и выхода 
  из создавшейся ситуации не происходит.
• Определить  возможность  переговоров.  После  признания  наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких 
  именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть 
  посредником, равно устраивающим обе стороны.
• Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения 
  переговоров, а также время начала совместной деятельности.
• Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются 
  позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точ ки возможного сближения позиций.
• Разработать  варианты  решений.  Стороны  при  совместной  работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
• Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возмож 
  ных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить  в  письменном  виде:  коммюнике,  резолюции, договоре осотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
• Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то 
  такое положение может явиться детонатором других, более сильных и 
  продолжительных конфликтов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     В новых экономических условиях современной России обострилась конкурентная борьба не только между предприятиями, но и между людьми на рабочих местах. Сейчас есть тысячи образованных и честолюбивых специалистов, готовых работать лучше своих потенциальных соперников, и каждый должен четко понимать свою новую задачу – поддержание индивидуальной конкурентоспособности. Каждый должен искать и стараться применить на своем рабочем месте новые приемы, новые идеи и новые технологии, иначе его могут заменить другим, более инициативным и компетентным. Общество реагирует на поведение личности, используя систему различных санкций в форме поощрения и наказания.

     Анализ  литературы при написании работы показал необходимость и практическую значимость изучения специфики возникновения и протекания конфликта, поиск путей его разрешения. В среднем руководители тратят 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать виды конфликтов, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить и каковы их последствия.

     Успех деятельности коллектива зависит от того, как общество совместно с руководителем организации обеспечивает условия для становления и развития каждого члена коллектива, в какой степени оно способно удовлетворить потребности каждой личности.

     Талантливый руководитель всегда является примером подражания для подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений; они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов. Именно способность целенаправленно воздействовать на членов коллектива для достижения целей организации определяет талант руководителя и успешную деятельность организации. 

Список  литературы.

1.БардиерГ.Л. Бизнес-психология. М: Генезис, 2002.

2.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.

3.Берг В. Карьера — суперигра: Пер. с нем. М.: Интерэксперт, 1998.

4.Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988.

5.Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. М.: Фонд «Правовая культура», 1994.

6.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Элит-2000, 2002.

7.Виткин Дж. Женщина и стресс: Пер. с англ. СПб., Питер, 1996.

8.Виткш Дж. Мужчина и стресс: Пер. с англ. СПб., Питер, 1995.

9.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: МГУ, 2001.

10.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (человек, стратегия, организация, процесс): Учебник. М.: Гардарика, 2002.

11.Власова ИМ. И проснешься боссом: Справочник по психологии управления. В 3 кн. М.: ИНФРА-М, 1994.

12.Волгин Н.А. Кейсы как эффективная форма обучения экономистов и менеджеров: феномен, методика составления и использования. Учебное пособие. М.: РАУ, 1994.

13.Вуджек Т. Тренировка ума: Пер. с англ. СПб., Питер, 1996.

14.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. М., Дело, 1991.

15.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Юнита, 2001.

16.Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Донелли Дж.. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИФРА-М, 2000.

17.ГинсГ.К. Предприниматель. М.: Посев, 1992.

18.Гончаров В.В. В поисках совершенного управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2 т. М.: МНИИПУ, 1996.

19.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 1993.

20.Грачев М.В. Управление трудом: теория и практика капиталистического хозяйствования. М.: Наука, 1990.

22.Дашков Л.П., Тютюкина Е.В. Как преуспеть в бизнесе. М.: ИВЦ «Маркетинг», 1993.

23.Джон Адаир. Гуру менеджмента (Концепция безусловного успеха). М.: ЭКСМО, 2004.

24.Деловой протокол и этикет. М.: ИЦ «Коринф», 1992.

25.Дизель П.М., Мак-Кинли Ранъян У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.

26.Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. 1600 советов менеджерам: Пер. с англ. М.: Вече-Персей Аст, 1995.

27.Жуплев А.В. Эффект горизонта. Руководитель и кадры. М.: Московский рабочий, 1989.

28.Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: Психологические секреты профессии. М.: ЦИТП, 1992.