Конфликты в управлении, основные пути, методы и средства их разрешения

     Противоборствующие стороны — группы (малые, средние и микрогруппы). В основе такого типа конфликтов лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Происхождение объясняется враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим».

     Межгрупповой  конфликт имеет некоторую специфику.

     Образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный) носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к следующим явлениям:

• Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы — Они».
• Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше.
• Групповая атрибуция. Позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинами, а 
  соответственно негативное поведение своей группы и позитивное по 
  ведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами.
• Агрессия. В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие 
  индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом 
  эффекте толпы, который, с одной стороны, обеспечивает «заразитель 
  ность агрессии», а с другой — заметно снижает чувство персональной 
  ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, 
  на которого, по мнению рядовых сотрудников, в случае наказания и 
  будет направлена энергия. Поэтому ответственность за свое поведе 
  ние заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувство персональной ответственности. И наконец, агрессивное поведение в группе людей, таким же агрессивным образом себя ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка. К межгрупповым конфликтам относятся трудовой конфликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт.

Причины трудового конфликта:

• неудовлетворительные условия труда;
• система распределения ресурсов;

• выполнение  договоренностей. 
  Формы трудового конфликта:

• забастовка;
• демонстрация;
• обращение к общественности через СМИ;
• пикеты и т.д.

Условия межэтнических конфликтов:

• заниженный или завышенный уровень национального самосознания;
• наличие в обществе «критической массы» проблем, оказывающих 
                давление на все стороны национального бытия;
• наличие  политических  сил,  способных  использовать  в  борьбе за 
                власть два первых фактора.

     Особенностьвнутриполитического конфликта — борьба того или иного слоя общества за свой политический интерес. Среди внутриполитических конфликтов выделяют классовые конфликты, конфликты между политическими партиями, конфликты между политическими группировками.

     Первым  в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: «равный против равного». Типичные горизонтальные конфликты — конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта — «выиграть — проиграть». Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.

     В системе «равный — равный» наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт — быстрой поставки.

3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать «дубликаты» — свои собственные службы, к примеру, могут иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие — менее. Например, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые «для всех» зарабатывают деньги.

     Как можно изменить систему «равный  — равный», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

1.Изменение отношений:

- Явно и определенно разграничить отделы и провести «демаркационную  

   линию».

-Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов.

-Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем

  перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» звена.

-Объединить отделы во главе с одним управляющим.

2.Улучшение координации задач:

• Разделить задачи между отделами.
• Улучшить процедуры координации между ними.
• Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали              

                деятельность.

3.Структурирование общения и переговоров:

• Добиться формулирования своих условий для сотрудничества.
• Обучить технике ведения конструктивных переговоров.
• Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса.

4.Улучшение межличностных отношений:

• Провести обучение и тренинг.
• Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами.

Например: наиболее ярким примером может служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных качеством труда или величиной вознаграждения за труд работников организации превышает 50% общего числа работников. Для предотвращения этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и количества недовольных.

     Как правило, вертикальный конфликт («высший  против низшего») возникает между  руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

     Как можно изменить систему «высший  — низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

1.Руководитель должен использовать разные стили лидерства.

2.Замена личной власти обезличенной через введение организационного

   порядка, правил и процедур в отношении персонала.

3.Личная власть может быть подменена корпоративной культурой.

     Вертикальные  конфликты («высший против среднего и низшего»)

     «Средний» (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней — основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.

     Как можно изменить систему «высший  — средний — низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

           Следует установить более открытую коммуникацию между всеми:

• более четко определить задачи и распределить полномочия;
• обсуждать расхождение во мнениях; соблюдать дистанцию в системе   

              «средний — низший». 
Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации. 

1.4. Модель  процесса конфликта и его последствий.

     Этапы протекания конфликта:

     первая  стадия – предконфликтная (скрытая). На этой стадии участники оценивают  свои ресурсы и ищут сторонников;

     вторая  стадия развития (восприятия конфликта). Люди ощущают потенциальные несогласия, раздражение, злость, тревогу. Ощущение тревоги является свидетельством восприятия ситуации, как конфликтной. Угрозы связаны с тем, что другая сторона препятствует достижению целей, блокирует намерения и средства для достижения целей. У сторон возникают сомнения, могут ли они доверять друг другу;

     третья  стадия открытого конфликта. Характеризуется  заявлениями, действиями и реакциями  конфликтующих сторон. Эта стадия начинается с четко выраженного вызова (угрозы) и заканчивается критической точкой (пиком, кульминационным моментом) конфликта;

     четвертая стадия разрешение конфликта. Выход  из конфликтной ситуации возможен при  устранении причин конфликта. Для этого  необходимы переговоры. Если стороны не могут договориться, то возможно привлечение посредников, использование примирительной комиссии, обращение к трудовому арбитражу. При Министерстве труда создано специальное подразделение – служба по разрешению конфликтов, имеющих свои структуры в регионах.

     В целом модель конфликта можно  представить следующей схемой

     

     Рис. 1 Модель конфликта 
 

     Функциональные  последствия конфликта:

     -проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором;

     -стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами;

     -конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений;

     -через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

       Дисфункциональные последствия  конфликта: 

     -неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

     -меньшая степень сотрудничества в будущем;

     -сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами;

     -представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных;

     -сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

     -увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

     -смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.   
 
 
 
 

2. Управление конфликтными ситуациями.

2.1   Предупреждение конфликтов.