Конфликты в управлении, основные пути, методы и средства их разрешения

     Предупреждение  конфликта предполагает действия, устраняющие  причины и источники конфликта  и снимающие конфликтную напряженность. Для этого желательно использовать:

1)   регулярное деловое общение с сотрудниками, способными спровоцировать конфликт;

2)ориентирование потенциальных участников конфликта на взаимные 
уступки, которые на ранней стадии не воспринимаются как задевающие

чье-либо достоинство;

3)принятие управленческого решения, способного устранить истоки 
конфликта.

     Профилактика  конфликта предполагает недопущение  появления его причин, чему служат такие меры, как правильный отбор и расстановка кадров, постоянное совершенствование оплаты труда, внимание к условиям труда и жизни работников, соответствие прав и обязанностей сотрудников и особенно руководителей, строгий контроль соблюдения прав и выполнения обязанностей; создание формального и неформального авторитета руководителя, формирование благоприятных межличностных отношений, развитие коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплочение коллектива, серьезное внимание к слухам, сплетням, мелким ссорам, которые создают почву для конфликтов и свидетельствуют о незагруженности работников. В организации предупреждение конфликта осуществляют три главных субъекта: вышестоящее руководство, руководитель подразделения и трудовой коллектив.

     Можно выделить три главные стратегии  обращения с конфликтом.

1. Нормативную, или морально-правовую, которая ориентирована на 
   мирное соперничество в рамках определенных правил.
2. Реалистическую, исходящую из неизбежности конфликта в силу 
   прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными

ценностями. Здесь нужна ориентация на временное  урегулирование конфликта, поскольку конфликты неизбежны, ибо в любой организации есть управляющие и управляемые. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра, в которой ни одна из сторон не выигрывает. Такая стратегия широко используется на предприятиях с высокой степенью

эксплуатации  при минимальной оплате труда.

3. Идеалистическая, или интегральная, стратегия ориентирует оппо 
   нентов на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценят 
   прежние цели, толкнувшие на конфликт. В такой игре выиграют все, а в 
   начале конфликта все участники проигрывают. Реализация интегративной

стратегии переводит стороны в бесконфликтную плоскость, либо 
устраняя источники конфликта, либо обесценивая их значимость. Создается

новая шкала ценностей, однако здесь все  зависит от иерархии потребностей

 участников  конфликта. 

2.2.Способы  разрешения конфликтных ситуаций. 

     Психологами разработаны некоторые общие  рекомендации по управлению конфликтами, которые менеджеры должны знать и использовать в своей работе.

     Во-первых, надо знать, как развивается конфликт. Обычно он происходит в несколько этапов:

а) возникновение разногласий;

б) возрастание напряженности в отношениях;

в) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

г) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных 
    межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся 
     возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

д) исход (разрешение) конфликта.

     При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешение конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

     Во-вторых, нужно выяснить скрытые и явные причины конфликта, определить, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

     В-третьих, определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

     В-четвертых, сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - это наши желания и заботы. Именно в них ключ к решению проблемы.

     В-пятых, делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). «Ваша проблема — не вина других», — утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

     В-шестых, справедливо и непредвзято относится к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство, неудобство.

     В-седьмых, не расширять предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

     В-восьмых, придерживаться правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

     Конечно, приведенный здесь перечень рекомендаций не является исчерпывающим. Менеджер должен постараться дополнить его исходя из своего опыта участия в конфликтах.

2.3 Структурные  методы разрешения конфликта.

Наряду  с тем, что конфликт является системой, он представляет собой и процесс. Поэтому структура конфликта  понимается как совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его  целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. Надо только управлять конфликтами, для этого существуют  методы разрешения конфликтов. Их можно подразделить :

• Разъяснение требований к работе.

     Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

• Использование координационных и интеграционных механизмов. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу,

     конфликта можно избежать, обратившись к  их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

     В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

     Например: компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом, — сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделами сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок

• Установление общеорганизационных комплексных целей

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

     Например: если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

     Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера  организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос отмечают:

     «Начиная  строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

• Использование системы вознаграждений.

     Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Например: если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж:, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

     Целеобразно систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.