содержание

Приложения

 

Введение

 

      Наиболее  существенная причина кризисного состояния предприятия, заключается в том, что на большинстве из них отсутствует стратегического планирование и управления хозяйствующим субъектом.

      Руководство предприятия в любой момент должно точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах фирмы в течение недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Оно должен быть уверено, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат. Причем следует отметить, что с увеличением масштабов предприятия, сложность финансового управления многократно увеличивается, но еще больше возрастает роль эффективного финансового менеджмента.

      Цель  курсовой работы выбор конкурентной стратегии в зрелых отраслях.

      Объектом  исследования являлась текущая деятельность общество с ограниченной ответственностью «Немское».

      Предметом исследования послужили экономические показатели, характеризующие текущую деятельность предприятия.

      Для достижения поставленной цели в работе сформулированы и решены следующие задачи:

      - проведен анализ научной, учебной  и методической литературы по  исследуемому вопросу;

      - дана общая характеристика предприятия;

      - проведен анализ ресурсного потенциала  предприятия и эффективности использования ресурсов;

      - проанализированы финансовые результаты  деятельности предприятия;

      - проведен анализ внешних факторов  деятельности предприятия;

      - предложены конкурентные стратегии для предпрития.

      Для написания работы использовались учебная  и методическая литература различных авторов, исследования специалистов, официальные публикации, а также данные форм бухгалтерской (финансовой) отчетности и корпоративные документы исследуемого предприятия.

      1 теоретические и методологические аспекты конкурентной стратегии в новых и зрелых отраслях

 

      Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество  между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Практически общепринято и среди экономистов и в обществе в целом, что если производители постоянно находятся под угрозой гибели из-за более высоких издержек, или слишком низкой выручки - то общество в целом выигрывает. Поскольку лишь те наказания устрашают, которые время от времени применяются, то конкуренция лишь тогда действенна, когда она разоряет и губит отстающих. А часто ли гибнут отстающие в конкурентной экономике?

      Состав  производителей любой продукции обновляется довольно значительно, и это касается не только прогрессивных отраслей, вроде программистских фирм. Разоряются и банки, и страховые компании, хотя этому бизнесу сотни лет. Масштабы этого явления даже больше, чем видно на первый взгляд -многие разорившиеся фирмы, продававшие популярную продукцию (бывает и такое) продают и торговую марку другим, поэтому потребитель не замечает этого.

      Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств  этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции.

      Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме  выживание в долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

      Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

      В первую очередь сказанное относится  к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

      Как показывает практика преуспевающие  и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

      Необходимо  также отметить, что для многих небольших предприятий смысл  конкуренции сводится к тому, чтобы  быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

      С другой стороны, стремление быть первыми  во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

      Вопрос  где конкурировать, на каком рынке  извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

      Недостаточно  внимания уделяется и определению  начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

      К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно  отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

      Подход  М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

      Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

      обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

      обеспечения незаменимости продукта с помощью  дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

      Помимо  этого перед предприятием стоит  выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером

      Успеха  добиваются крупные предприятия  с большей долей рынка, а также  относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших  предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

      Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

      Исходя  из этого, для укрепления позиций  предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий:

      1. Лидерство за счет экономии  на издержках

      Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.

      Предпосылки большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

      Преимущества cтратегии:

• предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
• низкие затраты создают высокие входные барьеры;
• при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
• низкие затраты снижают влияние поставщиков

 

      Риски стратегии:    

• конкуренты могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические новшества могут устранить
• имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
• концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;
• непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.