Контрольная рабоат по «Менеджменту в социально-культурном сервисе и туризме»

      Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

      Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности, аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

      Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. или может возникнуть  конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению  авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

      Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 

2.3.3. Межличностные  стили разрешения конфликтов.

      Известны, пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

      Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

      Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

      Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

      Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных. 

      Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличных от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

      Таблица 2.2 содержит некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли.

Методика  разрешения конфликта  через решение  проблемы

Таб.2.2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Источник. From Allan С. Filley, "Some Normative Issues in Conflict Management", California Management Review, vol. 21, no. 2 (1978), pp.61-66. 

      Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Мотивация  трудовой деятельности.

2.4.1. Понятие  мотивации. Цели разработки и  внедрения системы мотивации  персонала.

      Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение работника  в трудовом процессе. Ее учет в системе  управления персоналом требует соответствующих методов и навыков.

      Мотивация- это процесс стимулирование самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей  и общих целей организации, мероприятий, которые побуждают и стимулируют  сотрудников организации выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов организации и работника.

      Стимул (от лат. stimulus – остроконечная палка, которой погоняли скот) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. В широком смысле стимул - это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

      Цели  разработки и внедрения системы  материального и нематериального  стимулирования персонала предприятия. В их число входят следующие:

      - повышение выручки и выполнение  производственных и финансовых  планов;

      - повышение качества продуктов и услуг предприятия;

      - повышение материальной заинтересованности  работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

      - побуждение персонала предприятия  работать максимально эффективно  за минимальные деньги при  стойкой иллюзии адекватности  получаемого вознаграждения и  неотвратимости заслуженного наказания;

      - поддержание заинтересованности  персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

      - привлечение и удержание высококвалифицированных  специалистов, развитие таких качеств  персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию;

      - создание стимулов для повышения  качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;

      - укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;

      - прояснение, согласование и доведение  системы целей руководства до  уровня каждого рабочего места  (каждой должности). 
 

2.4.2. Теории мотивации.

      Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

      Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

      Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:

1. содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др );
2. процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

      Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С  учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории).

      То, что оказывается лучшим для мотивации  одних людей, совершенно непригодно для других.

      Маслоу  из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

1. физиологические потребности;
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем;
3. социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);
4. потребности в уважении;
5. потребности самовыражения.

      По  теории Маслоу все потребности можно  расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.