Контрольная рабоат по «Менеджменту в социально-культурном сервисе и туризме»

      В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, разные люди любят разные вещи

      Теория  потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности власть, успех и причастность

      Потребность власти – желание воздействовать на других людей Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния

      Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения

      Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

      Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

      Герцберг  выделил две категории факторов:

      гигиены – политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой,

      мотивации – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.

        Процессуальные теории  мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями

      Имеются три основные процессуальные теории мотивации теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

      Основная  мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда – результаты, результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

      То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

      Если  сравнение показывает дисбаланс  и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

      Основной  вывод теории справедливости для  практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

      Портер  и Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

      Согласно  модели Портера-Лоулера, достигнутые  результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания ими своей роли.  

2.4.3. Принципы управления мотивацией.

      В настоящее время известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей:

      1) мотивация включает не только  материально-денежные элементы, но  и неденежные (моральные, социальные, организационные и др.);

      2) мотивирование персонала оптимально  в той степени, в какой подчиненные информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

      3) сотрудникам предоставляют допустимую  свободу действий и возможность  контролировать ситуацию, право  принимать решения, касающиеся  выполнения работы. Уже простое  осознание того, что человек может  контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Поэтому естественно, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных;

      4) мотивация сотрудников, выполняющих  определенную работу, усиливается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

      Для повышения самостоятельности и  активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых ими  действий, для того чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, а связи между работниками - более интенсивными, необходимо соблюдение следующих правил:

      - четкая расстановка и распределение  заданий по степени важности;

      - установление признаков количества  и качества работы, обратная связь по проделанной работе;

      - непременное улучшение условий  функционирования работника в  компании;

      - предоставление возможности работнику  использовать свой багаж знаний  и приобретенный опыт, а при  необходимости получить помощь  и поддержку.

      Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получают за свой вклад в результаты работы, заслуженный в коллективе статус.

      Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем  прогнозируемые, когда они практически  становятся частью заработной платы.

      Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Как правило, крупные награды редко кому достающиеся, вызывают зависть окружающих, а небольшие и частые – удовлетворение.

      Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением  и негативной реакцией (угрозой применения санкций) должно быть адекватным. Положительное  подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного действия.

      Обычно  высшее руководство ставит перед собой задачу добиться такого качества работы подчиненных, чтобы выполнялись цели предприятия. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми и руководство, и их подчиненные. Если это условие не выполняется, возможна демотивация персонала. Успешное сочетание целей организации и индивидуальных целей работников достигается, если при стимулировании работников учитывается степень удовлетворенности (неудовлетворенности) работой каждого члена коллектива.

      Типовыми  являются следующие стимулы: повышение  в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность  руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, оплата медицинских услуг и т.д. Стандартного набора стимулов не существует, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

      Мотивация сотрудников наиболее высока, когда  их ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. Важно вознаграждать работников так, чтобы они считали оценку своего труда справедливой.  

2.4.4. Нематериальная система мотивации.

      Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы, льготы и  факторы нематериальной мотивации. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: корпоративная культура, соревнование, коммуникация, социальная политика.

      Корпоративная культура – это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании; базовые цели; этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

      Миссия  компании, ее базовые цели для большинства сотрудников западных компаний являются данностью, неотъемлемой частью работы; они четко сформулированы и общедоступны.

      Этический кодекс – официальный документ компании, который описывает взаимоотношения  работников с различными группами людей (внешними и внутренними), придерживаться которого обязан каждый сотрудник.

      Корпоративный стиль со всем его комплексом элементов  рождает у сотрудников чувство  принадлежности к компании, гордости за нее. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны в Положении о персонале.

      Экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Соревнование, с одной стороны, обеспечивает реализацию соревновательного духа работников, с другой – позволяет администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им.

      Коммуникация является средством для реализации корпоративной культуры и ее элементом. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, web-сайта.

      Без сомнения, коммуникация должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь, которая может быть обеспечена опросами сотрудников, регулярными встречами с руководителями.

      Корпоративная социальная политика подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и т.п.

      Корпоративные праздники предполагают понимание  цели данного мероприятия (обсуждение каких-либо рабочих вопросов, создание неформальных отношений, отдых и т.п.). Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо заранее знать, когда они состоятся, будут ли участвовать руководители, каков порядок их проведения, а также бюджет праздников на ближайший год.

      Система материальной мотивации (денежное вознаграждение плюс социальный пакет) – базовое  условие для внедрения механизмов нематериальной мотивации.

      К числу нематериальных мотивирующих факторов принадлежат возможность  достижения успеха, признания, работа, связанная с ответственностью, с командным взаимодействием или возможностью проявить творческий потенциал. Каждый человек находит свое. Поэтому крайне важен индивидуальный подход, талант руководителя найти мотив, побуждающий конкретного работника к действию. 

 

3.1. Краткая характеристика ООО «Ренко-Сах».

      Общество  с ограниченной ответственностью «Ренко-Сах» зарегистрировано 13.03.2006г. Учредителем общества является итальянское акционерное общество «РЕНКО РИЭЛ ЭСТЕЙТ С.П.А.», основным видом деятельности общества является строительство. За время своего существования компания построила уже четыре гостиницы разных уровней: 4-звездочная гостиница «Пушкин» г.Уральск (Казахстан), 5-звездочная гостиница «Спутник» г. Байконур (Казахстан), 5-звездочная гостиница «Ривер Палас» г.Атырау (Казахстан) и роскошная 5-звездочная гостиница «Ла Джема Дель Эст» Занзибар (Танзания).

      Основным  видом деятельности ООО «Ренко-Сах» является строительство зданий и сооружений. Среди дополнительных видов деятельности следует отметить деятельность гостиниц, ресторанов, баров, кафе, физкультурно-оздоровительная и другие. На сегодняшний момент общество занимается строительством гостиничного комплекса в составе: 4-звездочная гостиница, ресторан, тренажерный зал в г. Южно-Сахалинске, окончание строительство намечено на IV квартал 2008 года. Штат работников составляет 75 человек.