Контрольная работа по "Стратегический менеджмент"

Предполагаемость» указывает на то, что событие заранее не определено, то есть оно может произойти, а может и не произойти. 2.«Предполагаемость» несет в себе определённую, предполагающей стороной, характеристику вероятности события. 3.«Предполагаемость», свидетельствует о том, что это предположение - результат субъективного мнения мыслящего существа о ещё не свершившемся событии будущего периода. 4.«Способное принести ущерб или убыток» помимо неопределённости, указывает на негативность возможных последствий. 5.«Ущерб или убыток» умышлено не заменены в определении «негативными последствиями» только потому, что для рискологии и риск-менеджмента важно наличие субъективной оценки возможных последствий. 6.«Ущерб или убыток» понимаются в самом широком смысле негативных последствий: от потери настроения и материальных издержек, недополученной прибыли, ущерба имиджу, до финансовых потерь и потери здоровья. 7.«Кому–либо» указывает на то, что риск имеет принадлежность. 8.«Предполагаемость» в сочетании с «кому–либо» говорит о том, что предполагающий субъект (субъект, анализирующий, оценивающий риск) и «кто–либо» (субъект, которому принадлежит данный риск и его последствия) не обязательно одно и то же лицо. 

20. В чем  сложность анализа среды организации?

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.

В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает  влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.

На деятельность организации оказывает влияние  и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д. 

21. Дайте сравнительную  характеристику STEP PEST-анализа.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется  по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. 

22. Что такое  движущие силы?

 

К их числу относят:

1. Изменение в долговременной скорости роста: сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом. 
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм – например, создания служб сервиса и т.д.). 
3. Инновации в продуктах. 
4. Технологические изменения. 
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация). 
6. Вход или выход главных фирм в отрасли. 
7. Увеличение глобализации в отрасли. 
8. Изменения в стоимости и эффективности. 
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. 
10. Влияние законодательных изменений. 
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни. 
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. 

23.  Что  такое конкурентоспособность?

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие  относительное: одна и та же фирма  в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. 

24. Опишите модель «Пяти сил Портера»

 

1. Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .
2. Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
4. Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
5. Уровень конкуренции среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Иногда добавляется  шестая конкурентная сила: Правительство (Government).

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разрабротки бизнес-стратегии. Модель 5 сил Портера успела доказать свою полезность, особенно в контексте анализа "снаружи-внутрь".

Угроза  появления конкурентов

• Экономия  от масштаба.
• Требования к капиталу/инвестициям.
• Затраты от перехода клиентов.
• Доступ к каналам сбыта на рынке.
• Доступ к технологиям.
• Преданность бренду. Лояльны ли клиенты ?
• Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.
• Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза  появления продуктов-заменителей

• Качество. Лучше ли продукты-заменитель?
• Готовность покупателей к замене.
• Относительная цена и эффективность продукта-заменителя.
• Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная  власть поставщиков

• Сосредоточение  поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
• Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
• Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
• Поставщики угрожают вертикальной интегрцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).
• Покупатели не угрожают обратной интеграцией.
• Роль качества и услуг.
• Этот рынок не является ключевой группой клиентов для поставщиков.
• Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Рыночная  власть потребителей

• Сосредоточение  покупателей. Сколько продавцов  и покупателей на рынке?
• Дифференциация. Продукты стандартизированны?
• Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
• Роль качества и услуг.
• Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке.
• Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Уровень конкуренции

• Структура конкуренции. Конкуренция тем более  интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
• Структура затрат рынка.Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
• Степень дифференциации продукции. В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
• Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
• Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
• Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

 

25. Какие бывают барьеры входа и выхода на рынок  для предприятий?

Входные барьеры

   Существует  огромное количество входных барьеров. При желании можно придумывать  их практически до бесконечности, ведь все зависит от каждого конкретного бизнеса. Мы рассмотрим общие проблемы.

   1) Эффект масштаба

   Данный  эффект охватывает сразу же достаточно много моментов. Во-первых, это издержки, которые у действующей компании с солидной долей рынка будут заметно меньше, чем у новичка. Во-вторых, это объем инвестиций, который придется вложить новой компании, чтобы закрепиться на рынке. Чем больше инвестиций понадобится, тем меньше вероятность появления компании.

   2) Клиентская база

   В некоторых видах бизнеса все взаимодействие с клиентами осуществляется посредством базы клиентов. Это вполне актуально, скажем, для b2b отрасли. Естественно, у новичка такой базы, скорее всего, нет. И это налагает на него определенные проблемы при старте.

   3) Известный бренд

   Наличие на рынке известного бренда, естественно, подрывает желание компании выходить на него. Тягаться по рекламным возможностям с ним будет очень сложно, да и понадобится немало времени  на это. Так что наличие бренда у компании (или ситуации, когда  сама компания является брендом) является серьезным конкурентным преимуществом.

   4) Высокая стоимость смены поставщика

   Вполне  нормальная ситуация, когда на рынке  появляется более выгодное предложение, но клиент существующей компании не собирается изменять ей по той простой причине, что издержки на смену поставщику окажутся слишком большими. Например, авиакомпании начисляют своим клиентам бесплатные мили, когда те летают на их самолетах. Это один из примеров высокой стоимости смены поставщика, ведь тогда все бесплатные мили будут утеряны. В мире CRM-систем это могут быть серьезные затраты на внедрение новой системы.

   5) Проблемы с распределением товара

   Возможна  ситуация, в которой компания, действующая  на рынке, сделает все, чтобы новички  не получили доступ к дистрибьюторам. Добиться этого можно совершенно разными способами, начиная от заключения эксклюзивного соглашения с дистрибьюторами и заканчивая их поглощением.