Контрольная работа по "Стратегический менеджмент"

   6) Компоненты и сырье

   Здесь дело обстоит примерно таким же образом, как и в предыдущем случае. Объяснять подробнее особого смысла не имеет.

   7) Патенты

   Наличие патентов может серьезно помочь компании, находящейся на рынке. Новые конкуренты вполне могут попасться на том, что  будут использовать запатентованную  технологию. Многие отрасли бизнеса, конечно, вряд ли могут похвастаться важностью для них патентов. Но вот в других ситуация совсем иная. Вплоть до того, что конкуренты не могут из-за патента появиться в принципе. Самой известной отраслью в этом плане является фармацевтика.

   8) Возможность снижения цен

   Если издержки позволяют, то компания вполне может снизить цены, чтобы раздавить новичка. Такой подход часто применяется в бизнесе. Правда, надо понимать, что он не обязательно особенно обрадует саму компанию, так как поднять цены к предыдущему уровню будет достаточно проблематично.

   9) Выгодное место продаж

   В некоторых сферах бизнеса успешность продаж определяет место. В таком  случае, если существующая компания уже  заняла удачное место, не оставив  новичкам ничего хорошего в остатке, говорить о появлении конкурентов становится бессмысленно.

   Выходные барьеры

   Важность  входных барьеров понятна. О выходных говорят гораздо реже. Они мешают компаниям выйти из бизнеса, который  уже давно является убыточным. Эти  проблемы не столь важны, как входные, но рассмотреть их стоит, чтобы хотя бы иметь представление.

   1) Выходные пособия

   В данной ситуации компания не спешит закрывать  убыточное подразделение по той  простой причине, что выплата  выходных пособий кажется ей слишком  непосильной ношей. Это вполне нормальная ситуация, лишенная, к сожалению, здравой логики. Да, издержки закрытия есть. С этим ничего не поделаешь. Но продолжение работы не принесет ничего хорошего. Разве что новых проблем.

   2) Списание заводов, оборудования и так далее

   В данном случае компанию ждут одни лишь потери, связанные со списание дорогостоящего оборудования.

   3) Имидж

   В некоторых случаях компании боятся закрыть убыточное производство по той простой причине, что это  негативно отразится на их имидже. На самом деле все не совсем так. Даже фондовый рынок знает ситуации, когда акции компании росли после закрытия того или иного производства.

   4) Профсоюзы и государственное вмешательство

   В некоторых ситуациях профсоюзы  могут помешать закрытию убыточного предприятия. Кроме того, не стоит  забывать про возможность государственного вмешательства, которая всегда существует. 

26. «Борьба с огнем», или реактивный стиль  управления, что это?

 

Ситуационная  технология или управление персоналом по ситуации базируется на реактивном стиле руководства, сущность которого состоит в управлении персоналом преимущественно путем принятия оперативных текущих решений, исходя из складываю 
щейся обстановки при недооценке или невозможности прогнозирования состояния организации на длительную перспективу. Недостатки ситуационной технологии управления персоналом и реактивного стиля руководства проявляются в нестабильности состояния трудового коллектива и слабой степени использования рыночных возможностей в виду запаздывания управляющих воздействий.

Сущность  деятельности менеджеров при ситуационной технологии управления персоналом заключается в принятии оперативных решений на основе постоянного наблюдения за ситуацией в трудовом коллективе и во внешней среде, анализе результатов деятельности персонала и реакции на состояние реальной обстановки на рынке. Такая технология применяется преимущественно в низовом звене управления, в котором реализуются заданные высшим руководством задачи. В условиях нестабильности политической и экономической обстановки ситуационная технология управления персоналом вынужденно имеет место во всех звеньях управления, так как резко снижается реальность прогнозирования деятельности организации на перспективу. 

27. Опишите «цепочку ценностей» по Портеру.

 

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

28. Что такое стратегическая группа конкурентов?

 

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д.

29. Опишите виды базовых стратегий развития бизнеса.

  

 Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.   

Для удобства всё  разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М.Алексеевой, может быть сведено к трем основным типам:

• стратегиям стабильности,
• роста,
• сокращения.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов). 

   Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.).

Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.  

30. Чем отличается стратегический контроль от обычного?

Стратегический контроль – это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия. По сути стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных в процессе стратегического менеджмента. Хотя данное определение упрощает понятие стратегического контроля, сводя его к чисто механическим действиям, мы вскоре убедимся, насколько он сложен и многогранен.

Стратегический  контроль предназначен для того, чтобы главное правление могло решить задачи организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и его оценкой. Как упоминалось ранее, процесс стратегического менеджмента включает: анализ окружающей среды; определение задач и целей организации (т.е. определение общего развития организации); разработку способов ведения конкурентной борьбы за достижение этих целей; выполнение главных задач организации (т.е. формулировка стратегии), а также план претворения стратегии в жизнь.

Стратегический контроль служит для определения правильности функционирования процесса стратегического менеджмента

Контроль - процесс  определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и  результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская  деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент 
 
 

Задание №2:

Бенчмаркинг 

     Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.-- деятельность, посредством которой фирма изучает "лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.

     С древних времен добывали информацию о конкурентах, чтобы оценить  их силу и тактику.

     Еще Клеопатра посылала шпионов, чтобы  следить за римлянами. В любой  сфере жизнедеятельности человека вслед за появлением конкуренции  возникал соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности. Экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений. Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить в своей стране.

     По  разным оценкам, от 80 % до 90 % информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры справедливы и для бизнес-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах. Генри Нив в своей книге «Пространство доктора Деминга» приводит пример компании Nissan, которая неожиданно начала скупать по миру все поношенные малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Причем, количество таких машин измерялось не в десятках, и даже не в сотнях, а в тысячах. А примерно через четыре года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию, на рынок вышел Nissan-Micra, который стал одним из ведущих автомобилей в своем классе.

     Детальный анализ б/у автомобилей со всего  света позволил конструкторам компании не только взять все лучшее, но и  сделать «работу над ошибками»  других производителей. На этот счет Отто фон Бисмарк говорил: «Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других и избегать расплаты за свои ошибки».

     Ключевое  слово в цитате Бисмарка «учиться». Потребность в обучении, вызванная  неполнотой и неопределенностью  знаний об окружающем мире и его  ограниченной предсказуемостью, определяют потребность в адаптивном подходе к управлению и познанию.

     Сегодня практически каждая мало-мальски  серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе конкурентов, отслеживает их технологические  новинки. Еще Сунь-цзы в бессмертном трактате «Искусство войны» отмечал: «Если знаешь его (врага) и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет». Однако потоки получаемой информации не всегда могут стать новыми знаниями для бизнеса. Конкурентная разведка или ее более мягкий вариант — анализ конкурентоспособности — позволяют выявить различия между вами и вашими соперниками, но не объясняют, как эти различия преодолеть и как завоевать наилучшие позиции на рынке. Сам по себе опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории. Эдвард Деминг говорил: «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории». Таким образом, чужой опыт необходимо адаптировать к своей компании, детально проанализировав реальную картину несоответствий и причин их возникновения. Возможность подобного «тюнинга» бизнес-процесса, настройки чужой практики «под себя» и предоставляет бенчмаркинг.