Лекции по "Менеджменту"

Однак, якщо продукція  організації має певні відмінності, але вищу ціну встановити неможливо, вести мову про стратегію диференціації некоректно. Ця стратегія має певні недоліки: існує серйозна небезпека копіювання унікальних властивостей продукції конкурентами; організація має великі витрати на дослідження та нові розробки з метою постійного вдосконалення товарів, однак результатами можуть скористатися конкуренти; організації, зорієнтовані на широку диференціацію, швидше можуть бути витіснені конкурентами.

Стратегія спеціалізації  передбачає фокусування на одному з  сегментів ринку, на певній групі  товарів. Цю стратегію може застосовувати як організація-лідер у витратах певного сегмента ринку, так і диференціатор, який обслуговує той же сегмент і може призначити вищу ціну.

Організації також  можуть конкурувати на всьому ринку. Різниця між широкою і сфокусованою диференціацією полягає в тому, що "широкий" диференціатор зорієнтований на унікальні властивості продукції, визнані й оплачені покупцем (наприклад, "Ай Бі Ем" у сфері виробництва комп'ютерів), тоді як "сфокусований" виробник працює для конкретного сегмента зі специфічними потребами й задовольняє їх повніше.

Стратегія спеціалізації  дає змогу завоювати велику частку ринку на певному вузькому сегменті, але малу частку ринку загалом. Водночас відмінності в цінах на продукти спеціалізованих організацій і  організацій, які обслуговують весь ринок, можуть не відповідати перевагам специфічних для цього сегмента товарів, а конкуренти можуть прагнути ще більшої спеціалізації.

Таким чином, рекомендації М. Портера щодо генерації стратегічних альтернатив ґрунтуються на тому, що організація вже має певні конкурентні переваги, але не завжди відомо, за рахунок чого вони досягнуті. Здебільшого модель застосовують у випадку сповільненого зростання та стагнації галузей.

6.2. Методи  портфельного аналізу організації

6.2.1. Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля

Одним із важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні  є портфельний аналіз (аналіз господарського портфеля чи портфеля видів діяльності). 
Господарський портфель — група СГЦ, які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.

СГЦ розглядають як мінімальну виробничу одиницю, для якої можна організувати облік доходів, витрат, капіталовкладень і розробити бізнес-стратегію. Для СГЦ характерною є відносна однорідність продукції або видів діяльності.

Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв’язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальним. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СЗГ. 
Найпопулярніші методи аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з осей якої — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, який з методів застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:  
1. Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля.

Всі види діяльності організації (асортимент продукції) розподіляють на СГЦ (іноді їх називають, як зазначалось у другому розділі, бізнес-одиниця, самостійний господарський підрозділ). Завдання їх ідентифікації досить складне, особливо для великих організацій, тому що СГЦ має: обслуговувати ринок, а не "працювати" на інші підрозділи організації (якщо понад 60 % продукції виробничого підрозділу використовується іншим виробничим підрозділом організації, то доцільно їх об'єднати в один СГЦ з метою стратегічного аналізу); мати своїх споживачів і конкурентів; керівництво СГЦ має контролювати ключові чинники, які визначають успіх на ринку. Керуючись вказаними критеріями, великі організації самостійно вирішують, що представляє собою СГЦ: окремий структурний підрозділ, продуктову лінію чи окремий продукт. Відповідь істотно залежить від існуючої структури управління. В якості СГЦ в організаціях з функціональною структурою управління здебільшого виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізійній структурі — господарський підрозділ.

Визначення  параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.

Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації. Матриця  поточного стану дає змогу  оцінити позицію кожного СГЦ  у господарському портфелі організації, з'ясувати, чи той, чи інший вид діяльності вписується в загальну картину організації, відповідає їй. Визначають, чи СГЦ є стратегічно привабливим, тобто чи має можливості для спільної діяльності з іншими СГЦ, і чи відповідає загальному стратегічному напряму розвитку організації. СГЦ, які не мають стратегічної відповідності, вважають претендентами на виключення, якщо вони не дають значних фінансових результатів. 
Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких — гірші. Найважливішими показниками при цьому вважають зростання обсягу продажу та прибутку, частку в загальному доході організації тощо. Зазвичай розробляють кілька сценаріїв зміни СГЦ. Перспективи зростання окремих СГЦ визначають ефективність господарського портфеля загалом. Від неосновних видів діяльності, які поступаються в конкурентній боротьбі і не мають шансів на успіх, переважно відмовляються, а СГЦ з добрими перспективами зростання обсягу продажу та прибутку розглядають як пріоритетні при інвестуванні.

Для аналізу  господарського портфеля застосовують спеціальні методи. Незважаючи на подібність, вони ґрунтуються на різних оцінках  привабливості СЗГ і конкурентоспроможності СГЦ, а тому їх вибір може вплинути на результати. Деякі вчені вважають, що під час аналізу портфеля доцільно застосовувати одночасно декілька методів, що дає змогу отримати об'єктивнішу його оцінку. Основне значення надають чіткому визначенню СЗГ і відповідних їм СГЦ організації, прийняттю адаптованих стратегічних рішень, введенню єдиної термінології з метою полегшення спілкування тощо. Сформовані стратегічні альтернативи є основою у виборі стратегії, найприйнятнішої для реалізації.

6.2.2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи

Серед методів  аналізу стратегічних альтернатив  на корпоративному рівні фахівцями  Бостонської консалтингової групи (БКГ) вперше розроблена матриця "зростання—частка ринку".

Поява цього методу є наслідком великої дослідницької роботи, проведеної фахівцями БКГ, які вивчали діяльність різноманітних компаній семи галузей промисловості. Під час дослідження вдалося встановити існування певної закономірності: при подвоєнні обсягу виробництва змінні витрати на одиницю продукції зменшуються на 10—30 % залежно від її виду. Отже, метод БКГ базується на одній з концепцій мікроекономічного аналізу — "кривій досвіду". Згідно з цією концепцією доходи організації залежать від частки ринку, яку вона контролює (більша відносна частка ринку гарантує вищий дохід).

Взаємозв'язок між витратами та обсягами виробництва лежить в основі розробленого БКГ методу, який дає змогу оцінити портфель продукції та зробити висновки щодо доцільності його зміни. Метод БКГ аналізує грошовий потік організації, який створюється або споживається окремими СГЦ. Вважають, що СГЦ, які перебувають на стадіях зрілості або спаду ЖЦП, генерують грошові кошти, а на стадії зростання, навпаки, поглинають грошову масу. Очевидно, що для оптимального розвитку організації, наприклад, розвитку нових сфер діяльності, які в майбутньому стануть її генераторами, потрібно досягти відповідного маневрування грошовою масою.

При побудові матриці "зростання — частка ринку" (рис. 6.5) використовують два критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як характеристику привабливості СЗГ, і частку ринку відносно пріоритетного конкурента, як характеристику конкурентоспроможності організації.  

Вважають, що ці два критерії мають перевагу за своїм значенням перед усіма іншими й їх використання є достатнім для прийняття відповідного рішення. Організацію при цьому розглядають як "портфель" СГЦ, які характеризуються різними темпами приросту та різною конкурентною позицією на ринку. З метою розподілу ресурсів оцінюють СГЦ і поділяють їх на такі категорії:

з високими темпами  приросту й великою часткою ринку; з високими темпами приросту й  малою часткою ринку;  
з низькими темпами приросту й високою часткою ринку; 

з низькими темпами  приросту й малою часткою ринку.

Вертикальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає річним4 темпам приросту попиту на конкретний продукт організації в СЗГ, що є характеристикою її привабливості. Оцінка зростання ринку ґрунтується на визначенні можливостей ринку (різниця між абсолютним і поточним потенціалом) і відповідній фазі ЖЦП. Темп приросту рангується від 0 до 20 %, хоча верхня межа може бути й більшою.

Базова лінія  поділяє види діяльності, які характеризуються низькими та високими темпами приросту. Якщо номенклатура продукції організації здебільшого одногалузева, ця лінія відповідає середньогалузевим темпам приросту. За концепцією ЖЦП СГЦ, темпи приросту яких вищі, ніж середньогалузеві, перебувають у фазах впровадження або зростання; СГЦ, темпи приросту яких нижчі, ніж середньогалузеві, — у фазах зрілості або спаду. 
Для організації з високим рівнем диверсифікації базова лінія може відповідати темпу приросту валового внутрішнього продукту (за умови, що виробництво зорієнтоване на національний ринок) з урахуванням інфляції.

Відповідно до мети аналізу розмежування СГЦ може здійснюватися за темпами приросту обсягу продажу продукції організації, що дає змогу поділити всі СГЦ на ті, що "працюють" на досягнення бажаної мети організації, і ті, що "стримують" її досягнення.

Горизонтальна вісь матриці "зростання — частка ринку" (див. рис. 6.5) відповідає частці ринку, яку займає СГЦ відносно частки ринку аналогічної продукції пріоритетного конкурента. Вісь поділена від 0,1 до 10. В оригінальній версії шкала осі абсцис є логарифмічною. 
Частку ринку можна розрахувати за кількістю проданих виробів і за виручкою від продажу. Для визначення відносної частки ринку порівнюють обсяги продажу певного товару з обсягами продажу пріоритетного конкурента. Наприклад, якщо організація утримує 10 % ринку, а найнебезпечніший конкурент — 20 %, то відносна частка ринку дорівнює 0,5.

Для СГЦ, які  є лідерами у відповідних галузях  за ринковою часткою, відносна частка буде більшою, ніж одиниця і, навпаки, якщо СГЦ мають сильніших/конкурентів, — меншою від одиниці. Ось чому базову лінію доцільно проводити на рівні одиниці. Деякі аналітики вважають, що можна зменшити таку точність і базову лінію провести на межі 0,75—0,80, що дасть змогу позиціювати в правій частині матриці СГЦ, які займають сильні позиції на ринку. Отже, якщо організація продає певного товару менше, ніж лідер, то СГЦ потрапляє у ліву частину матриці навпроти відповідної частки, а якщо більше — то в праву її частину.

Наступним етапом портфельного аналізу за методом  БКГ є визначення положення кожного  СГЦ на матриці "зростання — частка ринку". Координатами точки розміщення конкретного СГЦ є привабливість СЗГ, оцінена за темпами зростання попиту, та відносна частка ринку, яка контролюється СГЦ. Третім, не менш важливим параметром методу БКГ, є "внесок" кожного СГЦ в досягнення загальнокорпоративних цілей. Він вимірюється обсягом Продажу, який припадає в загальнокорпоративному обсязі на кожний з видів продукції, тому на полях матриці "зростання — частка ринку" СГЦ зображають у вигляді круга, діаметр якого пропорційний обсягу продажу конкретного продукту.

Позиціювання  СГЦ на полях матриці "зростання  — частка ринку", враховуючи всі  перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні  категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків):

"Знаки питання" (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку (наприклад, впровадження "Ай Бі Ем" на ринку персональних комп'ютерів, значну частку на якому займали корпорації "Еппл комп'ютер" і "Тенді корпорейшн"); продукти, які з різних причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності (наприклад, невдала спроба корпорації "Дженерал Електрік" утриматися на ринку інформаційної технології); продукти, які перейшли в цю категорію з "зірок" (наприклад, скорочення корпорацією "Тексас інструментc" виробництва електронних годинників, незважаючи на те, що на початку 70-х pp. XX ст. вона була основним постачальником цієї продукції та певний час володіла монопольними ринковими позиціями). Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до категорії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з ринку.

"Зірки" (швидке  зростання — велика частка ринку) — це товари-лідери на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. На думку деяких учених, для оцінки справжньої вартості цих видів діяльності очікуваний грошовий потік має бути дисконтований до теперішнього моменту, тобто моменту прийняття інвестиційного рішення (норма дисконта дорівнює нормі доходності альтернативних вкладень капіталу). Стратегічна альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.