Лекции по "Менеджменту"

Основою цієї моделі є теоретичне судження, підтверджене емпіричними дослідженнями про те, що ефективність функціонування будь-якої організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, особливостей продукції, географічного розташування, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. Вважають, що база даних PIMS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій США, Канади, Західної Європи, для кожного з яких зібрана інформація приблизно за 450 показниками. Аналізуючи інформацію про їхнє функціонування, визначили 37 чинників, які приблизно на 80 % пояснюють розбіжності в показниках ефективності організацій. Найістотнішими серед них є вертикальна інтеграція, капіталомісткість, відносна якість продукції, продуктивність праці, частка ринку, інноваційна діяльність тощо. 
Вертикальна інтеграція позитивно впливає на результати діяльності організацій, які функціонують в умовах стабільного ринку і, навпаки, при дестабілізації ринку (високих темпах зростання чи скорочення) організації з більш розвинутою вертикальною інтеграцією є менш ефективними.

Організації, які відрізняються вищою капіталомісткістю, мають за інших рівних умов нижчий рівень рентабельності й прибутку, ніж менш капіталомісткі виробництва. 
Відносна якість продукції визначається порівнянням продукції конкретного виробника та його конкурентів. Кращі фінансові результати отримують організації, якість продукції яких оцінюється споживачами вище, ніж продукція конкурентів.

Організації, які досягли вищої продуктивності праці за інших рівних умов, мають вищу рентабельність. Підвищення продуктивності особливо вигідне, якщо воно не вимагає додаткових капіталовкладень.

Частка ринку  є індикатором конкурентних переваг  організації. Займаючи більшу частку ринку, організація має вищий прибуток і більші грошові надходження.

Інноваційна діяльність є необхідною умовою перспективного розвитку організації. Однак збільшення коштів на наукові дослідження поліпшує результати діяльності організації тільки тоді, коли вона має сильну позицію на ринку.

На практиці стратегічні чинники, які вивчає PIMS, здебільшого є залежними один від одного. Тому значну увагу приділяють побудові емпіричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності організації. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. На перетині отримують середній рівень рентабельності інвестицій у конкретну СЗГ (рис. 6.3).

Метод PIMS ґрунтується на певних аналітичних моделях: оцінки "номіналу" рентабельності, "чутливості" стратегії, оптимальної стратегії, стратегічного аналогу тощо. Останнім часом цей метод розвивається у напрямі створення моделей, які враховують підвищення якості продукції.

Метод PIMS має певні обмеження для використання:  
Два самостійні підрозділи організації розглядають як один об'єкт стратегічного аналізу, якщо понад 60 % продукції одного з них надходить (відповідно до схеми вертикальної інтеграції) для подальшого опрацюванням другий підрозділ, або якщо понад 60 % ресурсів, які споживаються конкретним підрозділом, виділені для спільного використання кількома підрозділами без попереднього цільового розподілу між ними.

Інформація, яку використовує PIMS, містить кількісні дані про результати діяльності СГЦ, виробничо-технічні процеси та господарські зв'язки конкретного СГЦ всередині організації, про її споживачів і постачальників, напрями використання фінансових ресурсів, конкурентну ситуацію на ринку тощо. Особливе значення мають прогнози зміни обсягів виробництва, цін на сировину та кінцеву продукцію, а також порівняння певного СГЦ з основними конкурентами. Водночас недостатньо відображені показники, які характеризують науково-технічну політику організації, її організаційну структуру, стиль і методи керівництва тощо.

Об'єктом дослідження здебільшого є організації, які вже завоювали певні позиції на ринку, тому цей метод не можна застосовувати у високотехнологічних галузях, які мають динамічну організаційну структуру.

 Отже, метод PIMS дає змогу кожній організації використовувати досвід інших, а також вибирати такі напрями діяльності, які забезпечують високі доходи. Однак, беручи до уваги перелічені недоліки методу, можливості його застосування обмежені.

6.1.4. Модель "товар — ринок"

Напрями розширення ділової активності організації  залежать від ринку (освоєний чи новий  для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 6.2).  

Використання  цієї матриці дає змогу раціонально  розподілити зусилля та ресурси  організації, а також визначити  характер її дій на ринку. Вибір стратегії  залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснення, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності.

Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку. Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами: шляхом розвитку первинного попиту (залучення нових споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання); збільшення своєї частки ринку (залучення колишніх клієнтів організацій-конкурентів унаслідок поліпшення товарів або послуг, зміни позиціювання марки, істотного зниження ціни, розширення мережі збуту, стимулювання збуту); захоплення ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завоювання її частки ринку; створення спільного підприємства для контролю над більшою часткою ринку; захисту свого положення на ринку (незначні вдосконалення товару та його позиціювання, захисна стратегія ціноутворення, поліпшення мережі збуту, посилення або переорієнтація заходів щодо стимулювання збуту); раціоналізації ринку під час реорганізації.

Стратегія розширення ринку (новий ринок — освоєний товар) полягає у пошуку нових  ринків для товару, який вже виробляється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару. Вважають, що стратегії розвитку ринку базуються здебільшого на вдосконаленні системи збуту і ноу-хау в сфері маркетингу. Для цієї стратегії можливі такі альтернативи: освоєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призначення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку), пошук нових каналів збуту (введення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наявної), територіальна експансія (впровадження в інші регіони країни або інші країни). Наприклад, тракторобудівний завод може пропонувати свої важкі трактори не тільки як сільськогосподарську техніку, але й як тягачі.

Стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок  — новий товар) передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків. Дотримуючись цієї стратегії, тракторобудівний завод може розробити нові моделі трактора з підвищеною потужністю двигуна, з поліпшеними показниками економічності, новим дизайном. Ефект може бути досягнутий за умови, що імідж організації та її продукції доволі високий, а випуск нової моделі виробу зацікавить споживачів. Однак існує небезпека, що конкурент запропонує значно дешевший і якісніший товар. Стратегія розвитку товару може бути реалізована в таких варіантах: збільшення кількості функцій або характеристик товару, розширення товарної гами (розроблення нових моделей або варіантів товару з різним рівнем якості), раціоналізація гами товарів (модифікація гами товарів з метою зниження витрат виробництва або збуту).

Стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною  сферою діяльності. В деяких випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє  організація, має тенденцію до скорочення, організація змушена освоювати нові види діяльності. Отже, диверсифікація — це стратегія виходу організації на нові для неї сфери діяльності. 
Таким чином, визначення напряму розвитку за цією моделлю ґрунтується на товарно-ринковій характеристиці організації, що дає змогу їй розвиватися у межах однієї чи кількох галузей. Однак часто висловлюють припущення, що матрицю слід доповнити ще однією компонентою, яка визначає регіон або країну, де планують освоїти ринок.

6.1.5. Модель М. Портера

У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив  особливе місце посідає модель американського вченого М. Портера, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Дебати про стратегії конкуренції  розгорнулися після публікації в 1980 р. його праці "Стратегії конкуренції". Подальший розвиток ідей був узагальнений ним у монографії "Конкурентні переваги", яка побачила світ через п'ять років. Підхід ученого до генерування альтернативних стратегій ґрунтується на твердженні, що стійкість позицій організації на ринку визначають витрати виробництва й продажу продукції, унікальність товару, сфера конкуренції. 
Першим кроком до вибору стратегії розвитку є уточнення природи конкурентної переваги організації. Як зазначалось у попередньому розділі М. Портер вважав, що конкурентну перевагу можна визначити за двома показниками: перевага у витратах виробництва ("продуктивність") і перевага у максимальній ціні продажу ("ринкова сила"). Водночас виникає дилема: яка ж з цих переваг важливіша?

З метою виявлення переваги конкурентну ситуацію аналізують за такою схемою: виявляють основні чинники успіху для конкретного ринку товару чи сегмента; уточнюють сильні й слабкі сторони СГЦ за цими чинниками; вивчають сильні й слабкі сторони пріоритетного конкурента за тими ж чинниками тощо. На основі отриманої інформації організація визначає ту конкурентну перевагу, до якої в неї найкраща позиція, приймає рішення про досягнення такої переваги в конкретній сфері, намагається нейтралізувати переваги своїх конкурентів.

Однак під час розроблення конкурентної стратегії перед організацією стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому ринку чи в окремому його сегменті. Цей вибір можна здійснити, використовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабельністю організації, запропоновану М. Портером (рис. 6.4).  

Організації, які  не володіють можливостями для завоювання лідерства на ринку, повинні сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх конкурентів. Успіху здебільшого  досягають великі організації, які охоплюють значну частку ринку, а також відносно невеликі вузькоспеціалізовані організації. Прагнення малих організацій дублювати поведінку великих, не враховуючи реальних можливостей, зумовлює втрату ними конкурентних позицій.

Головна заслуга М. Портера полягає в тому, що він виявив два шляхи досягнення оптимального функціонування організації на ринку: виробляти продукцію з найнижчими в галузі витратами, або диференціювати продукцію (послуги) відповідно до потреб споживача, який згоден заплатити вищу ціну за них. Організації можуть вибирати ці стратегії для широкого ринку або вузького сегмента, на якому сфокусована їхня діяльність.

Згідно з теорією М. Портера існують три базові конкурентні стратегії: лідерства у витратах, диференціації та спеціалізації.

Стратегія лідерства  у витратах полягає в тому, що, пропонуючи стандартний продукт  або послугу, організація може досягти  значно нижчої собівартості, ніж інші виробники. Водночас низька собівартість дає змогу організації проводити  цінову конкуренцію, отримувати більший прибуток, який потім реінвестувати у виробництво для поліпшення якості продукції, зберігаючи при цьому середньогалузеву ціну.

Отже, не низьку собівартість вважають конкурентною перевагою, а ті можливості, які вона створює для підвищення конкурентоспроможності організації. Хоч існує певний ризик, пов'язаний з реалізацією цієї стратегії: організація, яка виробляє стандартний продукт з низькими витратами, може втратити своїх споживачів унаслідок копіювання конкурентами її способів і методів виробництва, появи нових технологій, неврахування маркетингових аспектів. Тому необхідні істотні інвестиції, ефективна система нормування робіт і розподілу продукції, особливі вимог до менеджменту (регулярний контроль за витратами, надійна організаційна структура й система контролю, стимулювання виконання відповідних функцій).

Стратегія диференціації  товарів передбачає виробництво  продукції або послуг з унікальними  властивостями. Успішна реалізація цієї стратегії зменшує гостроту конкуренції, особливо серед виробників споживчих товарів. Як свідчить практика, організації не пропонують абсолютно однакових товарів, вони здебільшого відрізняються стилем, використанням дистриб'юторської мережі, рівнем післяпродажного сервісу тощо. Коли ж такі позитивні відмінності дають змогу виробнику встановити вищу від середньогалузевої ціну, це свідчить про дотримування організацією стратегії диференціації.