Лекции по "Менеджменту"

"Грошові  мішки" (низьке зростання —  велика частка ринку) — це  СГЦ, які є "генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше  коштів, ніж це потрібно для  підтримання власної частки ринку,  тому їх можна використати  для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку.

"Собаки" (повільне  зростання — мала частка ринку)  — це товари, які перебувають  у найгіршому становищі, тому  доцільно позбуватися їх. Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та значних нововведень, і здатні істотно змінити пріоритети покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку. Наприклад, у США наприкінці 80-х pp. XX ст. корпорація "Жилет" контролювала 60 % продажу лез до гоління, "Шик" — 20 % , а "Уілкінсон" і "Амерікен сейфті рейзор" — продовжували успішно конкурувати, володіючи лише 7—8 % ринку. Стратегічна орієнтація "собак" — вихід з ринку або продовження діяльності без інвестицій. 
Згідно з моделлю ЖЦП найпривабливішою для організації є така послідовність переходу СГЦ з однієї категорії в іншу: з першої в другу, а потім в третю і, якщо неможливо уникнути, — в четверту. Тобто типовий шлях відповідає впровадженню, зростанню та зрілості ринку певного товару (див. рис. 6.5).

Реалізація  цієї послідовності залежить від  зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого господарського портфеля. В динамічному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:  
"новатора" —- організація виходить на ринок з принципово новим товаром, який займе місце "зірки", інвестуючи кошти в освоєння нових товарів, отриманих від продажу товарів-"грошових мішків"; 
"переслідувача" — кошти від продажу "грошових мішків" інвестуються в "знаки питання", на ринку якого домінує лідер, тобто організація вибирає агресивну стратегію для розширення частки ринку, а товар-"знак питання" перетворюється в зірку;  
"невдачник" — товар-зірка, зважаючи на недостатнє інвестування, втрачає позиції лідера і перетворюється в товар-"знак питання";  
"перманентного середняка" — товар-"знак питання" не може збільшити частку ринку і поступово переходить в зону "собак".

Важливим проміжним етапом аналізу портфеля видів діяльності є поділ СГЦ на дві категорії: СГЦ, які генерують грошові кошти і СГЦ, які їх споживають. Це дає змогу вищому керівництву коригувати потреби у ресурсному забезпеченні різних СГЦ. Основні напрями ефективних грошових потоків зображені на матриці (див. рис. 6.5). Потік грошових коштів від СГЦ — "зірок" — переважно невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою в значних інвестиціях. Прагнення організації якомога швидше зменшити інвестиції та збільшити грошовий потік може істотно вплинути на перспективи цих продуктів при переході їх у категорію "грошових мішків".

Прийняття стратегічних рішень щодо "знаків питання" часто  виявляється найскладнішим завданням. Збільшення частки ринку цієї продукції потребує великих інвестицій, які не дають відповідної віддачі протягом певного періоду часу. Ризик таких інвестицій доволі високий, тому що новації можуть не витримати конкуренції та перейти в категорію "собак". "Грошові мішки" призначені для зрілих ринків, які характеризуються сильною конкуренцією, вимагають витрат як на поточні маркетингові заходи для збільшення частки ринку, так і для розвитку. 
Отже, побудована матриця "зростання — частка ринку" характеризує поточний стан портфеля видів діяльності організації, який слід врахувати, формуючи її перспективи.

Як приклад розглянемо господарський портфель гіпотетичної організації (рис. 6.6), в структурі якого виділено чотири СГЦ (в дужках подані координати позиціювання за двома критеріями: темп приросту обсягу продажу в певному сегменті ринку та частка ринку відносно пріоритетного конкурента): СГЦ, (17;3), СГЦ2(9;0,5), СГЦ, (5;7,5), СГЦ4 (3;0,2). Номенклатура продукції цієї організації одногалузева, тому базова лінія на матриці відповідає середньогалузевим темпам приросту попиту — 7 %.  

Як свідчить побудова матриці (див. рис. 6.6), поточний господарський портфель організації містить СГЦ,, який належить до "зірок", тобто товарів-лідерів на ринку, що дають віддачу, але потребують значних капіталовкладень; СГЦ2 — "знаки питання" — здебільшого вимагає значних коштів для підтримання росту, перебуває у менш вигідному положенні порівняно з найнебезпечнішим конкурентом, але має певні перспективи; СГЦ:і — "грошові мішки" — може дати більше коштів, ніж це потрібно для його функціонування, тому вважається "генератором" коштів для підтримання "зірок" і "знаків питання"; СГЦ4 займає найгірше положення, однак за певних умов може зберігати свою конкурентоспроможність навіть при відносно малій частці ринку.

Побудова матриці, яка дає змогу проаналізувати поточний стан портфеля видів діяльності, є попереднім етапом. Наступним кроком є визначення бажаного господарського портфеля — цільового — виходячи з того, який з варіантів розвитку сприятиме досягненню організацією бажаних цілей. Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожного СГЦ в часі та розробити певні стратегії, тобто сценарії досягнення цілей організації (рис. 6.7).  

Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації. До основних переваг матриці "зростання — частка ринку", розробленої БКГ, належать: використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СГЦ, зменшення рівня суб'єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл коштів між окремими СГЦ.

Однак методичні  принципи моделі БКГ зазнають критики. Певну недовіру викликає обґрунтованість  методики визначення масштабів ринків, темпів їхнього зростання, контрольованої організацією частки ринку, а також  механізм перерозподілу прибутку між  СГЦ, які перебувають на різних фазах ЖЦП, та досягнення "ідеальної" збалансованості господарського портфеля з позицій грошових потоків усередині організації. Вважають, що високоприбутковий портфель може бути цілком незбалансованим, тоді як добре збалансований портфель може виявитися низькоприбутковим або зовсім збитковим. Застосування матриці "зростання — частка ринку" має чимало обмежень.

Результати  аналізу вважають обґрунтованими, якщо СГЦ у майбутньому залишатиметься в тій же фазі ЖЦП, а очікуваний рівень нестабільності буде незначним. За умов високого рівня нестабільності вимірювання перспектив за критерієм "приріст ринку" дає неточні результати. 
Визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки ринку є справедливим тільки для фази зростання за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше від пропозиції та конкуренція не дуже гостра. За відсутності цих умов, а також перебування СГЦ у фазах сповільненого зростання чи зрілості, вимірювати конкурентоспроможність СГЦ за відносною часткою ринку некоректно.

Матрицю можна  застосовувати в галузях з  масовим виробництвом (за умови "наявності "ефекту досвіду").

Матриця ґрунтується  на понятті "внутрішньої" конкурентної переваги та не враховує "зовнішню". Наприклад, товари, які належать до категорії "собак", можуть бути цілком рентабельними, якщо їхні особливості оцінені покупцями і вони готові заплатити ціну, яка компенсує витрати.

Незважаючи  на простоту методики, можуть виникнути  проблеми визначення темпів приросту та відносних часток ринку. Швидкі зміни зовнішніх умов діяльності організації спонукають до частого перегляду набору СГЦ, хоча на практиці це здійснюється здебільшого нерегулярно. Уточнення складу СГЦ гальмує існуюча організаційна структура, певні традиції, небажання деяких менеджерів вносити відповідні зміни. Виникають також проблеми при оцінці темпів приросту ринку, зокрема висновок про зростання організації може не справджуватись для окремих СГЦ.

Висновки, сформульовані  за результатами портфельного аналізу, дають лише загальну орієнтацію розвитку організації.

Беручи до уваги, що модель "зростання — частка ринку" була першою спробою проведення стратегічного аналізу, до неї проявляли  підвищене зацікавлення теоретики  і практики стратегічного планування, які намагалися детально проаналізувати її переваги та недоліки, а також знайти шляхи їх усунення. В результаті почали з'являтися нові моделі портфельного аналізу.

6.2.3. Побудова матриці "привабливість  — конкурентоспроможність", її  переваги та недоліки

Матриця "зростання  — частка ринку", як уже зазначалося, ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Наприклад, коли фірма "Ай Бі Ем" впроваджувала персональний комп'ютер у Європі, її конкурентоспроможність за оцінками методу БКГ, була низькою (частка ринку дорівнювала нулю). Водночас чимало аналітиків, беручи до уваги репутацію фірми на комп'ютерному ринку, великий технологічний потенціал і наявні ресурси, високо оцінювали її конкурентні можливості.

Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують метод фірм "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", в якому замість показника темпів приросту ринку (як у матриці "зростання — частка ринку") використовують параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку — конкурентоспроможність СГЦ на ринку. Ця аналітична модель з'явилась на початку 70-х pp. XX ст. і протягом десятиліття її вважали найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій організації, яка давала змогу порівнювати різні за своїм характером СГЦ. При цьому наявні СГЦ рангували за критерієм величини майбутнього прибутку та майбутньої віддачі капіталовкладень.

Особливістю матриці  є те, що її можна застосовувати  в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих  СГЦ використовують як кількісні  показники, так і суб'єктивні характеристики. Початкові варіанти матриці давали дещо спрощену картину реальної структури діяльності — використовували лише 4 (2 х 2) квадранти. В подальшому матриця складалася з 9 (3 х 3) квадрантів і навіть з 16 (4 х 4) (рис. 6.8).  

У ній виділяють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці "зростання — частка ринку"):

Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспроможність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

Зона В (висока привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) за основними  ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

Зона D (низька привабливість  — висока конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна  стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв (див. рис. 6.8, темні квадранти). 
Для графічного зображення поточного стану організації під час аналізу портфеля видів діяльності формують окремі компоненти і чинники у межах цих компонент, за якими оцінюють привабливість і конкурентоспроможність організації на ринку. На основі розроблених запитань експерти оцінюють стан чинників за п'ятибальною шкалою (дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — З, незадовільно — 2, погано — 1), а потім визначають їхню важливість за шкалою вагових коефіцієнтів (дуже важливо — 3, важливо — 2, менш важливо — 1 (іноді важливість подають у відсотках)).

У результаті отримують  для кожного параметра три  рівні (низький, середній, високий), що дає дев'ять комбінацій, кожна  з яких відповідає особливій стратегічній позиції. Слід зазначити, що значення чинників для конкретних СЗГ різне, тому під час аналізу кожної СЗГ спочатку доцільно вибрати чинники, які найбільше відповідають специфіці ринку, а потім їх оцінювати. Для визначення привабливості СЗГ використовують різні методи (деякі з них розглянуті в розділі 5).

Основні компоненти та чинники записують у таблицю й оцінюють за вищенаведеною шкалою. Поділивши суму добутків важливості кожного з виділених чинників і його оцінки на суму балів важливості, отримаємо значення координати СГЦ відносно критерію "привабливість ринку" чи "конкурентоспроможність організації" у моделі "Дженерал Електрік" — "МакКінсі". 
Розглянемо умовний приклад визначення привабливості ринку для СГЦ^ за основними компонентами: ріст ринку та його потенціал, якість ринку, конкурентна ситуація, ситуація в зовнішньому середовищі (табл. 6.3).

У цьому випадку  привабливість оцінюють згідно з  підходом, розробленим А. Вайсманом (див. табл. 5.4).

Аналогічно  визначають привабливість ринку  для інших СГЦ організації (для  попереднього прикладу СГЦ2, СГЦ3, СГЦ4).

Підхід до оцінки конкурентоспроможності за методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі" відрізняється від методу БКГ трактуванням поняття конкурентного статусу організації. Як приклад розглянемо розрахунок конкурентоспроможності СГЦ, за основними компонентами: позиція на ринку, потенціал продажу, потенціал наукових досліджень та кваліфікація керівників і працівників (табл. 6.4).

Конкурентний  статус організації визначають за рівнем конкурентоспроможності кожного СГЦ. Для цього в межах компонент  вибирають окремі чинники, які оцінюють за п'ятибальною шкалою з метою визначення загальної оцінки кожної компоненти. Потім оцінюють важливість цих компонент за шкалою вагових коефіцієнтів, аналогічно до схеми визначення привабливості ринку. Для цього можна використовувати перелік компонент і основних чинників, запропонованих І. Ансоффом (за формулою 5.15) чи А. Вайсманом (див. табл. 5.8).

За визначеними  координатами "привабливість ринку" і "конкурентоспроможність організації" формують поточний господарський портфель організації у вигляді графіка (рис. 6.9).  

Для прикладу, на основі розрахованих координат у  табл. 6.3 і табл. 6.4, визначимо положення  СГЦ1 на полях матриці.  

Аналогічно позиціюють інші СГЦ й отримують цілісну картину діяльності певної організації.