Лекции по "Менеджменту"

Організація може також розраховувати на успіх, якщо регулярно проводитиме моніторинг ринкових сигналів і на їх основі прогнозуватиме дії конкурентів. Ринковий сигнал — це будь-яка дія конкурента, що прямо чи опосередковано свідчить про його наміри, мотиви, цілі тощо.

До найважливіших  форм ринкових сигналів за теорією  М. Портера належать: попередні заяви  про наміри, публічне обговорення  конкурентами стану справ у галузі, обговорення та пояснення конкурентами своїх кроків, тактика конкурентів у порівнянні з їхніми можливостями, спосіб запровадження стратегічних змін, відхилення від попередніх дій, відхилення від норм, прийнятих у галузі, "обмін ударами", боротьба торгових марок, приватні антимонопольні позови тощо. Ринкові сигнали можуть бути великим внеском у знання організацією своїх конкурентів, хоча і не варто перебільшувати їх роль. 
Слід зазначити, що зібрати всю потрібну інформацію для аналізу конкурентів практично неможливо, тому доцільно досліджувати такі основні чотири елементи: цілі, поточні стратегії, уявлення про організацію і галузь, можливості конкурентів.

 

 

РОЗДІЛ 6. ГЕНЕРАЦІЯ Й АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ

 

Результати  діагностики середовища організації служать основою вибору її майбутньої орієнтації. Проміжною стадією цього процесу є формування кількох стратегічних альтернатив для досягнення бажаних цілей. З цих альтернатив організація вибирає найпривабливішу стратегію свого розвитку.

Засобом перетворення результатів аналізу середовища в стратегію розвитку організації вважають стратегічний аналіз, до інструментів якого належать формальний підхід і самостійний творчий аналіз. Застосування формальних моделей, незважаючи на зменшення їхньої популярності, доволі поширене, але результати інтерпретують прискіпливіше.

Розрізняють формальні  моделі дослідження певного виду діяльності та портфельного аналізу  організації загалом. Використання конкретного виду моделі для розроблення  стратегічних альтернатив залежить від рівня управління (корпоративний чи бізнес-рівень). На підставі результатів аналізу формують висновок про стратегічну привабливість господарського портфеля та можливі варіанти його зміни.

У подальшому ці стратегічні альтернативи доопрацьовують, доводять до рівня адекватності сформованим цілям організації та вибирають стратегію її розвитку.

 

6.1. Методи  генерації й аналізу альтернатив  на бізнес-рівні

 

Організація вибирає  ефективну стратегію розвитку конкретного  виду діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив.

Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів. 
Своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найпривабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтернатив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель "крива досвіду", модель "життєвий цикл попиту", метод PIMS, модель "товар — ринок" тощо. Водночас їх застосування не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

 

6.1.1. Модель "крива досвіду"

 

Модель "крива  досвіду" ґрунтується на такій  закономірності: витрати на одиницю  продукції, які вимірюються в  стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції. Це твердження вимагає певних уточнень: термін досвід відповідає сумарній кількості вироблених одиниць товару, а не років, протягом яких він випускається; зростання випуску за певний період часу не можна утотожнювати зі зростанням досвіду (досвід можна набути і під час спаду виробництва); "ефект досвіду" стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати виробництва чи реалізації); витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції; "ефект досвіду" найкраще простежується для певних фаз життєвого циклу — впровадження товару на ринок і зростання.

Отже, 
(6.1) 
де Сп, Сб — витрати на одиницю продукції відповідно планового та базового періодів; П — сумарний випуск продукції відповідно планового та базового періодів; є — константа, яка характеризує еластичність витрат на одиницю продукції.

На практиці прийнято враховувати подвоєння сумарного випуску продукції, тобто співвідношення між очікуваним досвідом Пп і базовим досвідом Пі дорівнює 2.  
Отже, значення X характеризує рівень зниження витрат порівняно з початковим значенням. Наведемо значення нахилу "кривої досвіду" для різних значень еластичності витрат: 

Наприклад, собівартість першої одиниці товару становить 100 грн, другої — 70 грн, тобто внаслідок подвоєння випуску собівартість знизилася на 30 %. Якщо для четвертої одиниці собівартість становитиме 49 грн., а для восьмої — 34,3 грн, то темп зниження витрат при подвоєнні випуску дорівнюватиме 30 %, а нахил "кривої досвіду" відповідно — 0,7, що відповідає еластичності витрат 0,515 (рис. 6.1).

 

Як свідчить практика, значення нахилу "кривої досвіду" найчастіше перебуває в межах 70—80 %, хоч істотно залежить від галузі. Наприклад, А. для автомобільної промисловості дорівнює 0,12; для виробництва кольорових телевізорів — 0,15; для сталеплавильної промисловості — 0,2; для виробництва напівпровідників та інтегральних схем — 0,4. Водночас значення "ефекту досвіду" для конкретної організації залежить не тільки від нахилу властивої їй "кривої досвіду", але й від швидкості, з якою набувається досвід.

Таким чином, закономірність досвіду пояснює виникнення у  виробників, які діють на тому ж  ринку і використають аналогічну технологію, конкурентної переваги у витратах на одиницю продукції. Організація, що виробила більшу кількість продукції, матиме нижчі витрати виробництва і зростатиме швидше від конкурентів, забезпечуючи собі розширення частки ринку. При цьому обґрунтованим є встановлення ціни на рівні її майбутнього зниження. 
Особливість моделі "крива досвіду" полягає в тому, що вона дає змогу порівняти витрати конкурентів, які діють на одному ринку, а також своєчасно виявити необхідність зміни стратегії.

Наприклад, організація володіє 6 % ринку, середньорічний темп її зростання становить 8 %, а лідера — 24 %. Щоб наздогнати його, організація має забезпечувати рівень зростання 24 % протягом дев'яти років, за умови, що лідер збереже попередні темпи. За цей час організація має зростати втричі швидше, ніж лідер, і збільшити свої потужності та обсяги продажу на 640 %.

Отже, перш ніж  визначити напрям розвитку, слід провести детальний аналіз з урахуванням  часу та інвестицій, необхідних для  досягнення мети. Цю модель не можна вважати універсальною, бо вона має певні обмеження у використанні. Найдоцільніше застосовувати її для великих організацій, які володіють перевагами у витратах і мають значний "ефект досвіду". Водночас ця модель є малоефективною, якщо конкурент має переваги у витратах незалежно від частки ринку (нижча вартість ресурсів, постійне впровадження нововведень). При незаперечній перевазі лідера на ринку, організація може вибрати стратегію диференціації: представити на ринок товар з вищою ціною, але особливими властивостями, або реалізувати стратегію технологічної інновації, яка передбачає більшу крутизну "кривої досвіду", нейтралізуючи цим перевагу лідера у витратах.

 

6.1.2. Модель "життєвий цикл попиту"

 

Потенціал ринку  визначає рівень попиту в СЗГ. Цю першу  кількісну міру привабливості доцільно доповнити динамічною оцінкою, яка характеризує еволюцію потенційного попиту в часі. Переважно, щоб описати цю еволюцію, використовують модель "життєвий цикл попиту" (ЖЦП).

На думку вчених, протягом перших трьох десятиліть XX ст. більшість СЗГ мали порівняно стійкі темпи зростання, що порушувалися періодичними спадами, після яких знову спостерігалося відновлення до передкризового стану. Ці обставини створювали можливості для порівняння галузей за темпами їхнього зростання та передбачення майбутнього методом екстраполяції існуючих тенденцій. Приблизно з 30-х pp. XX ст. характер зростання дещо змінився. Частина галузей процвітала, а в інших — темпи зростання знизилися та відбулося скорочення обсягу продажу в деяких СЗГ. Спочатку такі відхилення від загальної тенденції зростання сприймались як аномалії, їхні причини були невідомі, але з середини 70-х років XX ст. почало формуватися нове трактування економічного зростання, яке базувалось на ЖЦП. 
Слід зазначити, що важливим питанням при обговоренні ЖЦП є визначення товарів, для яких слід проводити цей аналіз: категорія товарів (наприклад, друкарські машинки), певний тип товару цієї категорії (електронні друкарські машинки), специфічні моделі (портативні електронні друкарські машинки) чи конкретна марка ("Кенон"). Вважають, що найчастіше аналіз ЖЦП здійснюють у межах ринку товару. При такому підході ЖЦП відображає еволюцію не тільки товару, але певною мірою й ринку.

Розрізняють фази ЖЦП, кожна з яких має характерні особливості, які слід враховувати, розробляючи стратегію. Існує велика кількість модифікацій життєвих циклів залежних від типу товару. Доволі часто перебування товару на ринку не вкладається в рамки відомої кривої, яка отримала назву "крива зростання Гомпарта", а на практиці — ЖЦП.

Крива ЖЦП демонструє, як відбувається типовий розвиток попиту з того моменту, коли потреба почала задовольнятися відповідними товарами (наприклад, в індивідуальному засобі транспорту, прийомі телевізійних зображень  у домашніх умовах).

ЖЦП (рис. 6.2) має декілька фаз: впровадження (В), зростання (Р), зрілість (3) і спад (С).

 

Впровадження  — фаза появи товару на ринку  — характеризується високим рівнем невизначеності, тому що технологія тільки освоюється, конкуренти невідомі, ринок мало вивчений. Витрати виробництва також високі, що пояснюється малою кількістю випущеної продукції. Чим коротша ця стадія, тим краще.

Зростання — фаза, яка охоплює дві стадії — пришвидшене й сповільнене зростання. На першій спостерігається швидке зростання продажу, систематичне зниження виробничих витрат унаслідок збільшення випуску продукції й "ефекту досвіду", який починає виявлятися. Ціни мають тенденцію до зниження, що дає змогу поступово охопити весь потенційний ринок. Стадію сповільненого зростання іноді називають періодом турбулентності. З'являються перші ознаки насичення попиту, пропозиція випереджає попит, що зумовлює зміну структури діяльності деяких організацій. Цей період може бути дуже коротким.

Зрілість —  фаза, початок якої збігається з  моментом насичення попиту. У розвинутих країнах більшість галузей економіки  перебувають у цій найтривалішій  фазі.

Спад або  затухання пояснюється зниженням  попиту (іноді до нуля), яке запрограмоване демографічними чи економічними умовами. Спостерігається також вихід з ринку окремих організацій унаслідок зниження обсягу продажу й прибутку.

Детальнішу  характеристику кожної фази ЖЦП і  можливі дії організації подано в табл. 6.1.

 

Модель ЖЦП має певні обмеження: вона є тавтологічною, тобто ґрунтується на темпах зростання продажу для визначення фази циклу, а потім використовує ці дані для передбачення продажу; життєвий цикл наперед визначає певну часову послідовність фаз, але на перебіг подій може активно вплинути організація або чинники зовнішнього середовища; ЖЦП не завжди має традиційний вигляд, наприклад, може бути відсутня фаза впровадження чи фаза зрілості, тобто спостерігається перехід від зростання до затухання. Все це ускладнює визначення фази, в якій перебуває попит на той чи інший товар. Наприклад, у 1960 р. більшість європейських виробників телевізійної техніки планували свої виробничі потужності для випуску кольорових телевізорів, які тоді були у фазі впровадження на ринок, виходячи з ЖЦП на кольорові телевізори у СІЛА. Однак виявилось, що на відміну від тривалої фази впровадження у США, в Європі проникнення на ринок відбулось дуже швидко.

Модель ЖЦП, незважаючи на перелічені обмеження, широко застосовують для формування прогнозів еволюції первинного попиту в конкретній СЗГ.

 

6.1.3. Метод PIMS

 

Метод PІMS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу.

Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку. Практично для кожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку.