Лекции по "Менеджменту"

Окремі види діяльності можна подати у вигляді круга з площею, яка пропорційна частці кожного з них у сумарному обсязі продажу. Поточний господарський портфель характеризує сучасний стан організації.

Наступним кроком аналізу господарського портфеля є формування цільового портфеля, який має дати відповідь на запитання, яку діяльність і на яких ринках слід проводити, щоб отримати оптимальний набір видів діяльності організації загалом. Здебільшого розробляють чотири можливі сценарії зміни положення СГЦ: шляхом екстраполяції існуючих тенденцій; припускаючи, що стан оточення буде сприятливим; передбачаючи, що організацію чекає катастрофа; вибираючи бажаний розвиток подій у майбутньому.

Прогнозуючи зміну  кожного виду діяльності, оцінюють масштаб можливого стратегічного  розриву. Порівняння перспектив організації для різних видів продукції, встановлення певних пріоритетів і розподіл ресурсів між ними є основою для вибору стратегічної альтернативи. Класична матриця "привабливість — конкурентоспроможність", на полях якої записані стандартні стратегії, зображена на рис. 6.10. 

Таким чином, за результатами аналізу матриці "привабливість — конкурентоспроможність" можуть бути сформульовані такі рекомендації: збільшити обсяг ресурсів, виділених для розвитку та підтримання видів діяльності в привабливих галузях (за умови наявності переваги в організації на ринку), або зменшити обсяги ресурсів у певні види діяльності при слабких позиціях організації на ринку. Для проміжних позицій стратегія організації має бути селективною.

Загалом цей метод порівняно з іншими методами портфельного аналізу відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонент і чинників для аналізу, визначення вагових коефіцієнтів тощо. Тому рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці (хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їхній внесок у досягнення ефективності діяльності організації в перспективі).

Подальше удосконалення моделі "Дженерал Електрік" — "МакКінсі" відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку чи конкурентоспроможність організації, або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

6.2.4. Аналіз галузевої привабливості — конкурентоспроможності за методом "Шелл"—DPM

У середині 70-х pp. XX ст. з посиленням динамізму зовнішнього  середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, традиційні методи прогнозування  стратегічних позицій СГЦ втратили актуальність. У 1975 р. хімічна компанія "Шелл" розробила новий метод — "Шелл" — DPM (Direct Policy Matrix), який ґрунтується на матриці "галузева привабливість — конкурентоспроможність".

Модель "Шелл" — DPM — це двовимірна матриця, яка  складається з 9 квадрантів (3 х 3). Параметрами її є конкурентоспроможність СГЦ і галузева привабливість як загальний вимірник стану та перспектив галузі (рис. 6.11).  

На перший погляд, ця модель подібна на модель "Дженерал Електрік — "МакКінсі" і ґрунтується на добре відомому принципі позиціювання СГЦ, який використовувався ще в БКГ. Слід відзначити, що кожна з розглянутих матриць застосовує особливий критерій стратегічного вибору: матриця "зростання — частка ринку" базується на оцінці грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі; матриця "привабливість — конкурентоспроможність" — на віддачі інвестицій, тобто показнику більш далекої перспективи; матриця "галузева привабливість — конкурентоспроможність" — на двох зазначених критеріях одночасно. Другою особливістю моделі "Шелл" — DPM вважають можливість її використання в будь-якій фазі ЖЦП, як і матриці "привабливість — конкурентоспроможність".

Кожний з дев'яти квадрантів матриці "галузева привабливість-конкурентоспроможність" відповідає специфічній стратегії. Вибір конкретної стратегії розвитку організації істотно залежить від цільових орієнтацій менеджера на життєвий цикл конкретного виду продукції чи грошовий потік. У першому випадку оптимальною вважають траєкторію розвитку організації, яка виражається напрямом 1 (див. рис. 6.11).

При наданні  переваги грошовому потоку під час  вибору стратегії оптимальною вважають траєкторію 2. Грошові кошти, які  отримують СГЦ — "генерування  грошових коштів" та "часткового скорочення діяльності" — використовують для інвестицій у СГЦ, які розміщені в квадрантах "подвоєння обсягу виробництва" і "посилення конкурентних переваг". 
Таким чином, до переваг моделі "Шелл" — DPM належить: використання під час вироблення стратегії системи якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему; застосування багатопараметричного підходу до побудови матриці (завдання моделі — об'єднати критерії стратегічного вибору: грошовий потік і віддача від інвестицій, підтримати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СГЦ); позиціювання на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах ЖЦП.

Незважаючи на перелічені переваги, сфера використання моделі "Шелл" — DPM здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості (хімія, нафтопереробка, металургія). До інших недоліків цієї моделі належать відсутність критерію відбору показників; суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників; неточність результатів порівняння СГЦ, які належать до різних галузей, тому що показники враховують галузеві особливості тощо.

6.2.5. Дослідження результатів портфельного  аналізу

Проведений  аналіз служить основою для вироблення стратегічних напрямів поліпшення діяльності диверсифікованої організації. Однак конкретний їх вибір залежить від оцінки стратегічної привабливості господарського портфеля диверсифікованої організації та можливості досягти цілей при наявному наборі видів діяльності. Таку оцінку можна отримати внаслідок поглибленого аналізу портфеля видів діяльності: чи достатньо в господарському портфелі СГЦ, які діють у привабливих СЗГ; чи багато СГЦ належать до категорії "собак"; чи не існує диспропорції між кількістю СГЦ, які перебувають у фазах зрілості та спаду ЖЦП; чи достатньо в організації-"грошових мішків", щоб фінансувати інші СГЦ; чи основні види діяльності забезпечать гарантований прибуток; чи містить господарський портфель види діяльності, які організації не потрібні; чи зможе структура господарського портфеля забезпечити організації добре майбутнє?

Вважають, що комбінація "знаки питання", "зірки" та "грошові мішки" сприяє отриманню найкращого результату функціонування — задовільної рентабельності й ліквідності, стабільному зростанню збуту й прибутку. Поєднання "знаки питання" та "зірки" зумовлює нестійку рентабельність і недостатню ліквідність, а комбінація "грошові мішки" й "собаки" зменшує обсяги продажу та рентабельності.

Слід пам'ятати, що господарський портфель організації не можна вважати оптимальним, якщо в ньому всі СГЦ-"зірки", тому що їм не вистачатиме фінансових ресурсів для підтримання положення лідера. "Зірки" без допомоги "грошових мішків" можуть швидко перетворитись у "знаки питання". А ті, в свою чергу, без "грошових мішків" перетворяться на "собак" і зникнуть з ринку. Якщо ж залишаться тільки "грошові мішки", то незважаючи на наявний у них надлишок коштів, напрями діяльності почнуть "старіти", тому що проникнення в нові сфери діяльності можуть забезпечити тільки "знаки питання" та "зірки". Теоретично збалансований портфель має охоплювати декілька СГЦ-"грошових мішків", один-два СГЦ-"зірки", які повинні перейти в наступну категорію ("грошові мішки"), декілька СГЦ-"знаків питань", які еволюціонують в "зірки", і, можливо, декілька СГЦ-"собак".

Як свідчить практика зарубіжних компаній, неврахування таких принципових моментів у  діяльності може призвести до втрати впливу на ринку. Наприклад, у середині 70-х pp. XX ст. компанія "Еппл" оголосила  про випуск персонального комп'ютера  та стала лідером на цьому ринку завдяки досягненням "Ай Бі Ем". Тим часом "Ай Бі Ем" зосереджувала увагу на своєму "грошовому мішку" — виробництві великих ЕОМ — і заборонила продавати персональні комп'ютери потенційним замовникам великих ЕОМ. "Ай Бі Ем" втратила на своїх власних комп'ютерних досягненнях.

Під час портфельного аналізу основним залишається питання: чи досяжними є цілі диверсифікованої організації. За умови їх досяжності корпоративна стратегія не потребує істотних змін. У протилежному випадку  таку невідповідність слід ліквідувати, вживаючи певні заходи. Розглянемо кожен з них зокрема.

Зміна стратегічних планів деяких СГЦ для поліпшення результатів їхньої діяльності. Досягти  таких результатів у короткі  строки можна, відмовившись від перспективних  розробок. У будь-якому випадку існує межа підвищення продуктивності СГЦ для досягнення бажаних цілей.

Розширення  корпоративного портфеля шляхом освоєння нових видів діяльності, створення  нових СГЦ. Водночас виникають запитання: які види діяльності освоювати; яким має бути масштаб освоєння; як новий підрозділ впишеться в структуру організації; чи існує можливість фінансування нових СГЦ, зберігаючи попередній рівень інвестування. 
Відмова від слабких або збиткових СГЦ. Найімовірнішими претендентами на ліквідацію є СГЦ, які мають слабкі конкурентні позиції чи діють у відносно непривабливих галузях. Отримані кошти можна спрямувати на фінансування нових або підтримання існуючих СГЦ, виплату боргів.

Перегляд цілей  диверсифікованої організації. Коригування  цілей для узгодження з існуючим положенням організації розглядають як останню можливість, коли всі інші дії не дали бажаного результату.

Таким чином, на підставі результатів аналізу формують висновок про стратегічну привабливість  господарського портфеля та можливі  варіанти його зміни. У подальшому ці стратегічні альтернативи доопрацьовують, доводять до рівня адекватності сформованим цілям організації та вибирають стратегію її розвитку.

РОЗДІЛ 7. ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Вибір стратегії  є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому. 
Вже на попередньому етапі стратегічного планування перевага надається одній з стратегій, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища, а також вибраним цілям діяльності. Однак результати аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення. Остаточний вибір стратегії, яка має забезпечити досягнення бажаної мети організації, відбувається під час перегляду стратегічних альтернатив з використанням спеціальних підходів. Вони сприяють формуванню обґрунтованого стратегічного вибору на корпоративному й бізнес-рівнях.

Один із таких підходів до перегляду стратегічних альтернатив на корпоративному рівні запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд, розмістивши найпріоритетніші стратегії на кожному з полів двовимірної матриці "зростання — частка ринку". Для вибору бізнес-стратегії слід скористатися тест-таблицею, розробленою X. Вільдеманом.

Уточнення вибору стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом із врахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір.

7.1. Типи  стратегій організації

7.1.1. Типологія загальних стратегій

Кульмінаційним  моментом стратегічного планування є вибір стратегії, тобто якісно визначеного напряму розвитку організації. Якщо цілі окреслюють прагнення організації, то стратегія дає відповідь яким чином, за допомогою яких дій можна досягти цих цілей в умовах конкурентного оточення. Отже, термін стратегія в теорії менеджменту трактується як модель дій, набір правил і прийомів, за допомогою яких досягають довгострокових цілей розвитку організації.

Потреба у формуванні нової стратегії організації назріває тоді, коли виникають нові цілі або виявляється, що досягти їх у межах діючої стратегії неможливо. Водночас визначити, як повинен змінитися вибраний напрям розвитку, доволі складно. Кожна організація, реагуючи на різні можливості й загрози та маючи різні сильні й слабкі сторони, здійснює власний стратегічний вибір. Таке розуміння стратегії дає змогу уникнути детермінізму в поведінці організації: стратегія, визначаючи напрям розвитку, залишає свободу вибору дій відповідно до змін, які відбуваються.

Корпоративні стратегії спрямовані на вирішення двох основних завдань: визначення загального напряму розвитку організації та з'ясування ролі кожного з СГЦ при здійсненні обраної стратегії. Іноді корпоративну стратегію організації називають загальною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, розміри вкладення капіталу в кожний з СГЦ, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації.

Загальні стратегії  за своїм характером можуть бути активними  чи пасивними. Активна (наступальна, експансивна) характеризується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг), а пасивна (реактивна) — концентрацією на певному ринку чи його сегменті, ринковою орієнтацією, захистом своєї частки ринку. Реалізація пасивної стратегії відбувається в двох формах: рецептивна і адитивна. Для рецептивної характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна, навпаки, зорієнтована на пошук нових рішень і прагнення утриматися серед новаторів.