Лекции по "Менеджменту"

Роль вищого керівництва особлива. Часто свідомо  чи несвідомо керівництво дотримується випробуваних стратегій і не хоче розглядати нові перспективи. Керівники  можуть бути схильні до ризику або, навпаки, прагнути його уникнути. Навіть особисті симпатії або антипатії відіграють важливу роль. Тому визначено шість основних ціннісних орієнтацій та відповідні їм типи цільових переваг (табл. 7.5).  

Як свідчить досвід, стратегічна орієнтація більшості  організацій залишається стабільною протягом 15—20 років. Для перегляду стратегічних позицій організації мають бути серйозні причини. Стимулювати зміни можуть, наприклад, такі події: зміна керівництва організації; втручання сторонніх осіб (банку, податкового органу, антимонопольного комітету тощо); загроза зміни власника або поглинання організації; усвідомлення менеджерами необхідності "прориву" в діяльності організації.

Для стратегічного  менеджменту особливо важливе усвідомлення ролі вищих менеджерів, недарма відомі організації асоціюються з сильним  лідером, роль якого в становленні  і розвитку істотна. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження  стилю керівництва топ-менеджерів, називає три основних способи дій при виборі стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей: підприємницький, адитивний і плановий. 
При підприємницькому способі стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку визначаються власниками; домінююча ціль — зростання організації. Яскравим прикладом такого типу є компанія "Майкрософт", яка відображає бачення процесу розвитку її засновника Б. Гейтса. Адитивний спосіб або навчання через досвід характеризується здебільшого оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих зарубіжних корпорацій. Плановий спосіб дій передбачає поєднання як активного пошуку нових можливостей, так і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комплексного аналізу; наявність стуктурного підрозділу для організації розроблення стратегії.

Розмір організації  істотно впливає на вибір стратегії. Основний напрям стратегії малих  організацій — зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими організаціями та використання переваг гнучкості, тобто здатності оперативно переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ринкових чинників. Основою для вибору стратегії є матриця "товар — форма існування організації" (рис. 7.6):  

Стратегія копіювання ґрунтується на твердженні, що будь-який оригінальний продукт може стати  об'єктом підробки. При цьому існують  два варіанти його випуску: марочний продукт великого підприємства і копія, підробка під оригінальний продукт, яку випускає мала організація. Ціна при цьому значно нижча, ніж оригінального продукту, тому що відсутні витрати на науково-дослідні роботи тощо. Якість також переважно значно нижча. 
Стратегію оптимального розміру застосовують малі організації тоді, коли виробництво у великих розмірах неефективне. Спроба об'єднати малих виробників може зумовити втрату оперативної гнучкості, зниження прибутку і навіть їхнє закриття. Водночас можливості зростання малих організацій обмежені.

Стратегія участі у виробництві продукту великої  організації передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом  малого підприємства. Однак при цьому  воно може повністю залежати від великого. Оптимальним вважають варіант, коли мала організація співпрацює з кількома великими партнерами — частка кожного не перевищує 20 % в загальному обсязі продажу.

Прикладом стратегії  використання переваг великої організації  може бути франчайзинг, тобто система  договірних стосунків, згідно з якою велика організація зобов'язується забезпечувати малу власними товарами, надавати рекламні послуги та короткострокові кредити на пільгових умовах, давати в оренду своє устаткування, а мала організація гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу. Здебільшого велика організація у цьому випадку вимагає значної винагороди. Франчайзинг використовують у сферах роздрібної торгівлі, обслуговування тощо. 
Великі організації мають можливість розширити сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі організації (див. розділ 7.1.2), поділяють на три групи — "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти", особливості стратегій яких подані в табл. 7.6.  

В останні роки великі організації піддаються критиці  за бюрократизм, негнучкість, ворожість до споживачів, монополізм тощо.

Водночас, незважаючи на недоліки, їх вважають фундаментом  економіки будь-якої розвиненої країни. Вони становлять не більше 1—2 % від  загальної кількості фірм США, Західної Європи чи Японії, однак створюють  від третини до половини валового національного продукту, який виробляється в центрах світової економіки, і випускають понад 50 % усієї промислової продукції.

Середні організації  перебувають у перехідному стані  між малими та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалізації в певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростання середньої організації та ніші, в якій вона функціонує (рис. 7.7):  

Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого  положення організації (темпи зростання  ніші — стабільні, організації —  невисокі). При такій стратегії існує небезпека втратити ніші внаслідок зміни потреб.

Стратегію пошуку "загарбника" вибирають тоді, коли середня за розміром організація  немає коштів для збереження своєї  позиції в межах ніші, тому вона може бути зацікавлена у поглинанні її великою організацією. Фінансова підтримка дає змогу зберегти середній організації свою спеціалізацію.

Стратегію лідерства  в ніші застосовують у двох випадках: темпи зростання організації  та розширення ніші такі високі, що вона може перетворитись у монополіста  і не допустити в нішу конкурентів; організація володіє фінансовими ресурсами для пришвидшеного зростання. 
Стратегія виходу з ніші передбачає, що організація робить спробу перетворитись у більшу організацію, втративши спеціалізацію. Переважно при цьому виникає необхідність змагатися з сильнішими конкурентами.

Досвід реалізації попередніх стратегій може бути як позитивний, так і негативний. Попередні стратегії складно оцінити, тому що вони стосуються різних напрямів діяльності організації. Слід розрізняти оцінку стратегій, як визначення якісного рівня запланованих дій, та успішність реалізації стратегії. Іноді сформована стратегія заслуговує високої оцінки, але її реалізація не забезпечує потрібних зрушень в організації, не дає очікуваних результатів. Іноді керівники свідомо чи інтуїтивно перебувають під впливом досвіду реалізації стратегій у минулому, тому недооцінювати його недоцільно.

Чинник часу сприяє успіху чи зумовлює невдачу  організації. Виявлені в зовнішньому  середовищі можливості й загрози, а  також прогнозовані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому  важливо враховувати календарний час і тривалість стадій здійснення конкретних дій щодо реалізації стратегії. Розроблену стратегію, очевидно, можна реалізувати не в будь-який час, а тільки тоді, коли існує відповідна можливість. Окрім цього, якщо її не реалізувати, то це може призвести не лише до великих втрат, а й до банкрутства.

Врахування  перелічених чинників під час  перегляду стратегічних альтернатив  дає змогу обґрунтовано вибрати  ту, яка найбільше відповідає цілям  організації, а також порівняти  витрати й результати, які будуть досягнуті під час реалізації.

7.2.3. Принципи розроблення успішних  стратегій

Досвід реалізації стратегій свідчить, що, дотримуючись певних принципів, можна виробити ефективну  стратегію. А. Томпсон і А. Стрікленд  виявили тринадцять принципів, які назвали "заповідями розроблення успішних стратегій":

Плануючи та впроваджуючи стратегії, дійте так, щоб поліпшити конкурентну позицію організації на тривалий час.

Усвідомте, що чітка  й послідовна конкурентна стратегія  забезпечує організації добру репутацію та визнання в галузі; часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних можливостей, дасть лише незначні результати.

Намагайтесь уникати  стратегій, які є компромісом  між нижчими витратами та масштабнішою диференціацією, між більш і менш значною ринковою привабливістю.

Об'єктивно оцінюйте дії конкурентів.

Вкладайте кошти  в створення тих конкурентних переваг, які є умовою отримання прибутку вище середнього рівня.

Дотримуйтесь  тактики агресивного наступу  для створення конкурентних переваг і надійної оборони для їхнього захисту.

Уникайте стратегій, які є успішними лише за сприятливих  умов. Сподівайтесь на краще — готуйтеся до гіршого.

Обережно використовуйте жорсткі та негнучкі стратегії, які  позбавляють організацію можливості маневрувати. Постійні зміни на ринку можуть зробити її реалізацію неможливою.

Не намагайтесь  атакувати сильних конкурентів  без істотної конкурентної переваги й доброго фінансового забезпечення.

Атакувати слабкого конкурента вигідніше, ніж сильного. 
Уникайте зниження цін без істотної переваги у витратах.

Пам'ятайте, що надто агресивна політика, спрямована на захоплення ринкового простору, може спровокувати гідну відсіч з  боку конкурентів, яка може призвести до зниження прибутків.

Намагайтеся виявити  особливо значні відмінності в якості, можливостях використання товару, його обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.

Перелічені  принципи є підґрунтям, а не гарантією  успіху. Як писав Лі Якокка в книзі "Кар'єра менеджера": "Ви можете використати найсучасніші комп'ютери, можете зібрати всі можливі схеми та цифрові дані, але врешті-решт вам треба буде звести всю інформацію докупи, скласти собі розклад робіт і діяти".

7.3. Оцінка  вибраної стратегії

Оцінка є  завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії. 
Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції, внаслідок чого організація зазнала збитків).

Головним критерієм  якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій  можна застосувати оригінальну  методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії.

Сформувати  перелік показників, які описують структуру економічного зростання  та відображають рівень досягнення цілей розвитку, в міру ускладнення умов виробництва і збуту продукції, підвищення вимог до якості й безпеки товару стає все складніше. Окрім цього, показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, ЖЦП і стратегічних цілей організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо. Розрізняють два способи формування складу показників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку).

В основі методу дослідження й оцінки стратегії  лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи  зниження витрат живої праці порівняно  з витратами уречевленої праці  та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації Т: 
(7.1) 
де зп — трудовівитрати (заробітна плата); сп — повна собівартість товарної продукції; мв — матеріальні витрати; тп — вартість товарної продукції; р — розрахунковий показник (визначається як п+мв); п — прибуток.

Цей нормативний ряд показників не може бути спадним. Отже, значення показника темпу зростання трудових витрат є найнижче, а темпу зростання прибутку — найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів.