Лекция по "Менеджменту"

      Результати  ж процесу оцінювання персоналу слугують основою для ухвалення рішення у певному напрямі діяльності сфери управління персоналом. До таких напрямів належать :

    -   добір персоналу – кожне підприємство бажає бути спроможним виявити та прийняти на роботу найкращих фахівців, які були б корисними для нього;

    - розміщення персоналу (забезпечує найкращу відповідність між наявними працівниками  кандидатами та вакантними посадами;

    - ефективне  мотивування персоналу;

    - навчання (тренінг) та розвиток персоналу – спеціальні тести допоможуть визначити та засвоїти працівниками навчальний матеріал, кому з працівників можна порекомендувати найкращі програми з навчання, яким працівникам і з яких галузей знань або діяльності слід приділити більше уваги для самостійного навчання та удосконалення;

    - просування по роботі (службі) – у ході оцінювання можна виявити працівників, які мають управлінський (лідерський)  потенціал або вищий рівень знань та умінь, аніж того потребує від них посада, таких працівників можна перевести на посади з вищим рівнем повноважень та обов’язків;

    - оцінювання програм навчання (тренінгу) та розвитку тести можуть надати інформацію, чи були відповідні програми корисними для працівників підприємства.

    Процедура оцінки буде ефективною при дотриманні таких  основних умов:

    встановлення чітких «стандартів» результативностіі праці для кожної посади (працівника) і критеріїв її оцінки;

    вироблення  процедури проведення оцінки результативності праці (коли, як часто і хто проводить  оцінку, методи оцінки);

    збір  повної і достовірної інформації про результативність праці;

    обговорення результатів оцінки із працівником;

    прийняття рішень за результатами оцінки і документування оцінки.  

          3.  Методи оцінки персоналу

      Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання. При цьому науковці і практики виділяють широку систему методів. Це,  зокрема, такі:

    Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, з допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні певних результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на  доягнутих результатах, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника. При цьому більше уваги приділяється результативності трудової діяльності, без виставляння певних оцінок.

    Метод стандартних оцінок, полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожний аспект роботи працівника. Даний метод простий і доступний, але при цьому оцінка має субєктивний характер (письмовий відгук керівника, ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи, оцінка відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників, оцінка поведінки в критичних умовах, графічне вираження оцінок );

    Метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Він базується на складанні шкали, за якою зіставляються трудові досягнення і особисті якості працівника. При проведенні доної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Потімнеобхідно визначити стандарти, за якими будуть вимірюватися ці факти, встановити методи їх виміру. При цьому результати оцінки значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують.

    Метод незалежних судів – це оцінка людини працівниками, які з нею не знайомі (5-7 осіб)  на основіф «перехресного допиту».

    Метод 360* – працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Основна перевага цього методу, що він дає можливість отримати найповнішу картину особистісних і професійних якостей працівника, його знань вмінь та, що особливо важливо, як вони проявляються в процесі роботи.. Хоча при цьому дана методика не оцінює  конкретні результати його роботи.

    Метод асистент-центру - результат ассисменту залежить від професіоналізму консультантів, які його проводять. При цьому спеціалісти з оцінювання  майже не  знають оцінюваного, окрім того ця методика є дуже дорогою для організації (коштує як мінімум 1,5-2 тис доларів США в день за групу із 10-12 чоловік).

    Метод моделювання ситуації – грунтується на створенні штучних, але близьких до реальних умов і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документі, інтерв’ю ). Основна увага  в процесі оцінки приділяється гнучкості, стилю роботи, стійкості до стресі, здатності організовувати, планувати тощо.

    Метод ситуаційного інтерв’ю – оцінювани дається опис однакових ситуацій, а потім ставляться запитання щодо їх вирішення.

    Метод інтерв’ю – претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.

    Враховуючи  практику управлiння персоналом, оцінка працівників може проводиться на основі таких способів, коли критерій оцінки одного з працівників приймається за критерій значимості інших працюючих. Перевага методу в тому, що він базується на порівнянні кожного члена колективу працюючим. Сюди відноситься метод еталону, який передбачає вибір кращих працівників на основі певного набору критеріїв, що відповідають характеристиці працівника як еталону певної якості. Цей метод застосовується в випадках виконання тих робіт, коли важко оцінити результати у кількісному відношенні. Досить поширеним є метод рангового порядку. В даному випадку експертами визначається порядок значимості певних критеріїв. При визначенні результативної оцінки виводиться сумарний результат одержаних показників оцінки кожного критерію для працюючого.

    Названі методи ефективні при необхідності реалізації певних стратегічних і тактичних  рішень. Заслуговують певної уваги  методи, що ґрунтуються на оцінці з допомогою норм, які можуть бути мірою, критерієм оцінки. Ці критерії встановлюються на основі об’єктивних підходів до трудової діяльності, необхідності дотримання певних стандартних умов в діяльності організації для забезпечення оптимального її розвитку. Серед таких методів варто назвати метод, в основі якого лежить отримання певного співвідношення характеристик діяльності працівників з їх переліком, який необхідно мати для даної посади. Досить поширеним є метод перевірки цілей, у випадку якого на відповідний період встановлюються цілі діяльності на посаді з наступною оцінкою їх значимості. Дані методи мають практичне застосування в випадках відповідності стратегій і тактики організації потребам їх функціонування.

    Варті уваги також методи, коли оцінка здійснюється через оцінювальний символ. Мається на увазі врахування певних особливостей життєдіяльності претендента на посаду, наприклад, його службового переміщення на попередніх місцях роботи, що характеризує стиль його роботи, особистісні характеристики такі як мобільність, комунікабельність, впевненість у собі, рішучість і т. п.

    Спосіб  оцінки залежить від способу його призначення. З практичного досвіду  відома ступінчата оцінка кадрів: першу  оцінку дає бригадир, майстер, начальник  цеху, другу – керівник, більш  високого структурного рівня. Аналогічна система застосовується на підприємствах. В процесі оцінки атестованих приймають участь експерти кількох рівнів, а саме: безпосередні керівники, експерти посадою вище оцінюваного керівника, експерти однакової посади з оцінюваним, безпосередні підлеглі і голова профспілки. До числа експертів включають осіб, що добре себе зарекомендували в колективі і мають відповідний стаж роботи. Оцінювальний механізм діє за 5-ти бальною системою, яка враховує частоту виявлення певних якостей працюючого, при 5, 4, 3, 2 і 1 балах відповідно якість виявляється постійно, часто, виявлення і не виявлення якостей приблизно однакове, якість виявляється пізно і зовсім не виявляється. Для узагальнення одержаних результатів оцінки застосовується математична обробка, яка дає змогу співставити незалежні погляди експертів з метою застосування її для стимулювання, просування, перепідготовки кадрів і т. п. Дана система оцінки, як уявляється, є досить ефективною і забезпечує певний мотиваційний ефект, однак при цьому варто відмітити негативну сторону специфiки оцiнки самих керівників-менеджерів, вірніше недооцінки їх моральних якостей, так як оцінка керівників за їх певними критеріями, які в основному визначаються результатами виробничої діяльності підприємства, його прибутковістю майже не враховує рівень духовності оцінюваної особи, що визначається її піклуванням за людей, зокрема пенсіонерів, хворих, багатодітних сімей, екологію оточуючого середовища та інше.

    У вітчизняній практиці при підборі  кадрів, насамперед, спеціалістів, найбільш широке використання отримав метод відповідності формальним критеріям, таким як рівень освіти, виробничого стажу, набутого досвіду роботи та інше. При цьому також враховуються характеристики про особливості діяльності працівника чи претендента на певну посаду на попередніх місцях роботи з встановленням для нього випробувального терміну і т. п. Досить відомим методом, який особливо останнім часом, отримав широке застосування, є підбір кадрів на конкурсній основі. Зокрема, оповіщення про заміщення вакантних місць, відбір кандидатів з числа бажаючих взяти участь в конкурсі робляться через пресу. Останнє забезпечує можливості більш об’єктивного відбору кадрів та уникнення протекціонізму при цьому.

    Важливе місце в механізмі проведення оцінки кадрів треба надати атестації, яка має постійно змінюватись, вдосконалюватись. Так, в зарубіжній практиці згідно нової системи атестації державних службовців практика щорічної атестації спеціалістів їх керівниками піддається критиці і на її місце пропонується система щорічних бесід між підлеглими і їх керівниками, внесення елементів індивідуалізації заробітної плати . Атестаційна справа має комплекс складних завдань, які треба вирішувати для забезпечення врахування багатьох індивідуальних особливостей людини. Це може здійснюватись при допомозі таких заходів як аналіз анкетних даних, проведення співбесіди з атестованим, тестування, опитування, з використанням листівок, оцінки потенціалу працівника з допомогою певних критеріїв, проведення семінарів, тощо.

    Останнім  часом поряд з оцінкою особистих  і ділових якостей важливого значення набули комплексні оцінки роботи працюючих. В даному випадку проводиться докладний опис особливостей праці з виділенням таких його ознак як: назва досліджуваного виду праці, назва підрозділів, де виконується робота, географічне місцезнаходження, розмір заробітку, цільове призначення роботи, підлеглість і коло підлеглих, особливості посадових інструкцій. У випадку більш складних видів робіт названий перелік може розширюватись. При цьому додатково вводяться характеристики, що відображають особливості матеріальної відповідальності, адміністративно-правової дисципліни, горизонтальної і вертикальної підлеглості ділових контактів і складання графіку-календаря виконання певних обов’язків.

    Цільове спрямування оцінки працівників  перш за все пов’язують з домінуючою залежністю перспектив підприємства від  можливостей прояву здібностей працівниками. Вважаємо, що з розвитком ринкових умов в Україні, оцінюваний механізм виявляється неадекватним тим критеріям керівника, які традиційно приймались за основу його оцінки. Успішність діяльності останнього часто визначається можливостями його адаптації до нових умов, сприйняттям і застосуванням на практиці нетрадиційних знань і навичок, виробленням нових підходів до управління виробництвом і підлеглими і т. п. Відповідно, ці якості повинні прийматись до уваги при атестації, матеріальному стимулюванні, просуванні працівників. У зв’язку з цим виникає необхідність повної оцінки здібностей, характеру, компетенцій, схильностей працівника виконувати певну роботу. Результати оцінки при цьому можуть бути використанні не лише для вирішення питань просування працівника по службі, підвищення кваліфікації, звільнення, а й при впровадженні механізмів матеріального стимулювання, оплати праці, преміювання. Такий підхід має важливе організаційне значення в системі оцінки працівників Японії. В даному випадку існує тісний взаємозв’язок результатів оцінки працівників з їх оплатою праці і преміюванням. Тут традиційним є щорічне підвищення окладу і двохразова видача премії на рік, що, відповідно, вимагає ритмічного, постійного проведення оцінки. З точки зору вирiшення проблеми вiдчуження в сферi виробничої дiяльностi заслуговує уваги той факт, що оклад працівників переважної частини японських фірм складається з наступних елементів: основного окладу, який з урахуванням виду роботи, посади, віку, освіти, стажу і т. п. складає 70-90% загальної суми окладу. В даному випадку можливе виділення персонального, що враховує вік, стаж роботи, освіту, посаду, службові обов’язки і зміст роботи; оплата за перебування на певній посаді,  забезпечується всім, хто займає певне посадове місце; оплата на утримання сім'ї  здійснюється для кожного члена сім'ї, який знаходиться на утриманні працівника; цей вид виплат носить індивідуальний характер; оплата за виконану роботу, проводиться  в окремих випадках тим працівникам, в яких результативність праці не відповідає характеру їх здібностей і прикладених зусиль; оплата за житло, нараховується тим працюючим, що проживають за межами дому і квартир, представлених фірмою, незалежно від того власне це житло чи взяте в оренду.

    Результати  оцінки кадрів тримаються в таємниці, так як вона передбачає особливості  використання права керівництва  для вирішення кадрових питань і визначення службового статусу персоналу. Підсумкова інформація про оцінку здійснюється не лише на основі поведінки персоналу на роботі, а й за весь період спостереження за ним. Вважаємо, що всі відмінності по результатах оцінки кадрів мають враховуються при здійсненні різних видів стимулювання, що забезпечило б значимість і важливість оцінки для працівників, стимулювало зацікавлення в результативності роботи.

    Варто врахувати і таку особливість зарубіжного досвіду оцінки, що профспілкові організації, як зацікавлені органи, не приймають участі в даній роботі. Практично відсутні також оцінки нижчестоящими працівниками по посаді своїх керівників. Вважається, що оцінка осіб  вищої посади не обов’язково повинна бути відома особам нижчого рівня ієрархічної структури .

    Набір об’єктів-факторів оцінки працівників досить мобільний і залежить від особливостей вирішення організаційних питань, прийнятих методів оцінки. Однак при цьому вважаємо  доцільним виділити  в якості основних такі фактори: працездатність, знання, активність, фізичну стійкість, здатність планування, об’єднуючу здібність, узгодженість, прикладну здатність, рішучість, вміння вести переговори, точність виконання робіт, почуття відповідальності, дисципліну, допитливість, вміння пристосовуватись, розумову здатність, мобільність, швидкість роботи, кваліфікацію, вміння керувати. З допомогою відмічених об’єктів-факторів можна здійснити всебічну характеристику працівника. При цьому її варто  проводити вибірково, а не повторювати для одного і того ж працівника весь єдиний комплекс оцінки, так як більшість з об’єктів оцінки практично стабільні відносно такого невеликого періоду як півріччя. До того ж проведення детальних комплексних оцінок вимагає багато роботи.

    Для тих працівників, які довго працюють на одному і тому ж підприємстві, може застосовуватись значно менша кількість об’єкт-факторів.

    Поліпшення  способів оцінки у вітчизняній практиці варто здійснювати з урахуванням зарубіжного досвіду проведення оцінки. Можна відмітити фінляндську систему "управління по результатах", що побудована за п’ятирівневим принципом до оцінки ступеня зрілості працівника. Останнє забезпечує можливості ефективного розміщення людей на робочих місцях. Для німецького досвіду є характерним накопичення інформації про особливості поведінки людини, починаючи ще з її раннього віку. При цьому на основі застосування інтерв’ю, опитувань і т. п. враховуються особливості професійного, освітнього рівня людини, її природні здібності, фізичні переваги та недоліки. Діяльність спеціальних відділів персоналу, що функціонують на підприємствах Японії, спрямована на виявлення найбільш важливих з професійної точки зору схильностей і здібностей людини. Це дає можливість відшукати для неї відповідне місце у виробничому процесі. Великі японські компанії мають у своєму розпорядженні спеціальні електронні накопичення інформації про всіх працівників. При цьому найважливіше значення надається виявленню таких особливостей поведінки, що мають певну важливість для представників окремих груп з урахуванням відповідальності кожного члена групи перед іншими її членами, його надійності та відданості колективу. В США широке застосування отримали автоматизовані системи, що накопичують відомості про особливості поведінки людей найрізноманітнішого характеру. Це стосується не лише особливостей поведінки в трудовій сфері, але й сімейних відносин, політичного спрямування, економічного положення і т. п. Така система досить централізована, має можливості швидкої передачі за місцем вимоги. При посадовому переміщенні людей організації, враховуючи працівників найвищого рівня управління, застосовуються способи анкетування, опитування з виявленням різнобічних особливостей життя претендента в т. ч. і членів його сім’ї. У багатьох розвинених країнах світу адміністрація при необхідності застосовує практично всі відомості про людину, що забезпечує можливості високого рівня соціального контролю за поведінкою людей.