Лекция по "Менеджменту"

    Як  свiдчать результати, на регулювання  трудової поведiнки найвагомiший  вплив справляє проведення оцiнки  з боку безпосереднього керiвника. Останнє певною мiрою пов’язано  з недолiками раніше існуючої адмiнiстративної системи господарювання i несхильнiстю трудових колективiв до впровадження сучасних найбiльш демократичних, прогресивних i всебiчних способiв оцiнки. В якостi причин, що перешкоджають впровадженню такого підходу виявлено такi: побоювання керівників за своє робоче місце, щоб ніхто інший не міг його зайняти; недостатнє приділення значимості процесу управління посадовим просуванням; відсутність достатньої кількості вакантних місць чи посад з відповідним рівнем оплати праці. Відмічені причини, за виключенням останньої, не можуть бути ліквідовані такими економічними змінами як формування нового економічного механізму, оренди, акціонування,  впровадження виборної системи, зорієнтованої на керівників різного рівня.

    Тут можуть бути доцільними механізми, що ґрунтуються на демократичному колегіальному підході до вирішення питань посадового переміщення з впровадженням діючої системи суспільного контролю найсучаснішого зразка. Такий механізм  оцінки може використовуватись для різних категорій працівників.

    Для забезпечення бiльшої достовірностi оцінки і зменшення при цьому  кількостi помилок, варто приймати до уваги такий інструментарій:

      риси особи, яку оцінюють мають  описуватись з максимальною точністю; в якості експертів необхідно вибирати компетентних людей, що мають ділові стосунки з даною особою; проведення оцінки повинно проводитись з урахуванням минулого і сучасного досвіду;

    доцільно  використовувати існуючі засоби математичного забезпечення даної  методики з точки зору співставлення даних багатьох експертів  і груп показників про певну особу;

      поряд з експертними оцінками  доцільно застосовувати додаткові  матеріали спостережень, показники  виробничої ефективності, результати  тестування і т.п.;

    оцінювання  має стосуватись тих якостей працівника, які явно проявляються при спілкуванні з оточуючими людьми;

    якості, що підлягають оцінці повинні бути пов’язaні з конкретною і відносно специфічною діяльністю працівника.

    Належне значення треба надати інструментам збудження мотивів соціометричної орієнтації. При цьому може засосовуватись модель оцінки рівня благополуччя працівника, що є одним із способів управління процесом мотивації (табл. 1.) Дана модель була використана при визначенні тих критеріїв, які на думку респондентів, характеризують існуючу задоволеність рівнем благ. Метою анкетування було оцінити кількісний рівень благополуччя. При виборі значимості критеріїв відповідно 0,4; 0.6; 1.0; 0.6; 0.0; К благ =0,35 х 0,4+0,25 х 0,6+0,10 х 1,0+0,20 х 0,6+0,10 х 0,0= 0,51*

    1.Факторно-критеріальна модель оцінки рівня задоволеностi працівників соцiальними заходами

    При застосуванні розглянутої моделі доцільно враховувати той факт, що з часом  потреби працівників можуть змінюватись. Наприклад, в міру найбільш повного  задоволення потреб в дитячих  закладах задоволення в санітарно-гігієнічних  і побутових умовах може приймати більш важливу значимість. Тому відповідно з цим необхідно проводити зміну пріоритетів, вагомості факторів факторно-критеріальної моделі.

    З допомогою названого способу  можна не лише здiйснювати оцiнку  роботи перших керiвникiв, але й виявляти інформацію про стан соціальних проблем на підприємстві, забезпечувати орієнтацію на пріоритетне вирішення цих питань.

    Дана  модель сприяє наближенню інтересів  керівника до інтересів трудового  колективу, його прагненню до суспільного  визнання. При використанні розглянутого інструменту можуть проявлятись і такі високоморальні якості, коли роблячи добро іншим, особистість отримує задоволення своїх власних потреб. Окрім того, в даному випадку забезпечується можливість виявлення ділових якостей і моральних характеристик працівника, на основі врахування поглядів оточуючих його людей.

    Одним із способів управління процесом мотивації, спрямованим на самовдосконалення  особистості, може бути інструмент, вимірювач-оцінка рівня соціально-культурного чи гармонійного розвитку людини, параметри якої мають найбільш важливе значення для тих чи інших умов роботи трудового колективу. Мова йде про один із шляхів управління процесом мотивації, спрямованим на самовдосконалення і самореалізацію особистості на основі визначення деяких параметрів "портрету" або образу людини, в якому вона бачиться оточуючим. В даному випадку можна використовувати  соціо-математичне моделювання соціальних процесів. На основі цього проводилась оцінка гармонійного розвитку особистості в порівнянні з суспільно-необхідним і допустимим рівнем.  При цьому враховується орієнтація на забезпечення моральних принципів, загальнолюдських норм поведінки та тих індивідуальних здібностей і можливостей, що можуть забезпечувати результативність роботи працівників. З точки зору прояву моральних якостей в особі працівника найважливішим критерієм оцінки визначено "людяність". Рівень людяності розглядається з точки зору надання допомоги іншим; вихованість – характеризує поведінку працівника з позицій його контактного впливу на людей; конкурентноздатність – як властивість поступатись чимось заради спільної справи.

    Індивідуальні здібності визначаються на основі таких факторів як "професійність", фізична тренованість. Критерієм професійного розвитку працівників є особливості його прояву на робочому місці, при виконанні своїх трудових функцій, що відображається в свідомості інших членів колективу. Фізична тренованість працівників характеризувалась, враховуючи оцінку медичних працівників, частотою пульсу за хвилину після здійснення 10 присідань. При виборі п’яти основних факторів, що характеризують певний рівень гармонійного розвитку особистості. В даному випадку дотримувався принцип, що в сумі вагомість факторів має складати 1. Для оцінки працівників рекомендовано залучення 5-9 експертів, з яких би 2-3 були керівниками, того, хто підлягає оцінці, інші – колеги, підлеглі, співробітники інших структурних підрозділів. При подальшій демократизації системи оцінки частина експертів, до 50 %, може назначатись тим, кого оцiнюють.

    Дана  модель також досить динамічна, в  міру відповідного формування певних якісних характеристик працівників  чи необхідності забезпечення прояву в них інших якостей може проводитись зміна прiоритетів вагомості факторів (табл. 2). При виборі значимості критеріїв відповідно 0,4;0,;0,8;0,2;0,7, критерій гармонійності особи, наприклад, складає: К гарм. = 0,25х0,4+0,25х0,8+0,15х0,8+0,15х0,2+0,10х0,7=0,72 Розглянутий спосіб оцінки переважає своєю простотою, доступністю і може використовуватись для будь-якої групи працівників.

    2.Факторно-критеріальна модель оцінки рівня  розвитку працівника

   4. Спеціалізація фахівця з оцінювання персоналу

    Існують різноманітні напрями діяльності у  сфері управління персоналом, у яких використовуються процедури оцінювання персоналу, що обумовлює можливість дальшого розподілу фахівців з оцінювання персоналу на певні вузькоспеціалізовані професійні категорії. Чи доречно заносити до штатного розпису вузькоспеціалізовані посади з оцінювання персоналу, а також чи  можна поєднувати завдання та обов’язки суто оцінного характеру з іншими завданнями та обов’язками у сфері управління персоналом,  має визначати керівництво підприємства з урахуванням його специфіки та чинних нормативних документів професійно-кваліфікаційної сфери. Наприклад, це можуть бути такі умовні спеціалізації: «фахівці з оцінювання персоналу загального профілю»,  «фахівці з оцінювання та добору персоналу», «фахівці з оцінювання ефективності роботи персоналу» тощо  [ 3 ].

       Залежно від конкретної спеціалізації «фахівців з оцінювання персоналу» та фактично виконуваних ними завдань і обов’язків  можна добирати більш підходящу назву з класифікатора професій та розширювати означені назви, а також розробляти посадові інструкції на основі затвердження  кваліфікаційних характеристик. При цьому посадові інструкції доцільно доповнювати і  і конкретизувати відповідними положеннями (пунктами), які детальніше відбивають спеціалізацію «фахівця з оцінювання персоналу», ніж це передбачено  кваліфікаційними характеристиками, а також не враховувати ті окремі положення тих кваліфікаційних характеристик, які фактично не застосовуються для певної посади через її специфіку.

        Окремі положення кваліфікаційних  характеристик  загального характеру  професійних назв, визначених класифікатором професій, наприклад «Організатор з персоналу» (код КП3423) у посадових інструкціях доречно конкретизувати і доповнювати, що може детальніше відбивати спеціалізацію працівників на роботі з різних напрямів оцінювання персоналу (табл..3).

3.Характеристика спеціалізації фахівців з оцінювання персоналу