Методы мотивации и стимулирования персонала

Критерий	W веса	Подцели
		Материальная форма стимулирования	Моральная форма стимулирования
Рост производительности труда	0,8	0,8	0,2
Снижение текучести кадров	0,2	0,6	0,4
Эффективность (Е)		0,76	0,24

Тогда:

Е_{материальное} = 0,80,8+0,20,6=0,76;

Е_{моральное} = 0,80,2+0,20,4=0,24.

Таблица 2.10 - 2 Уровень. Расчет эффективности  действий по второму уровню

Критерий	W веса	Действия
		Организация заработной платы	Система премирования
Повышение качества продукции (снижение доли брака)	0,6	0,7	0,3
Снижение сроков выполнения, повышение уровня дисциплины	0,4	0,4	0,6
Эффективность (Е)		0,58	0,42

Тогда:

Е_з/п = 0,60,7+0,40,4 = 0,58;

Е_{премирования} = 0,60,3+0,40,6 = 0,42.

Таблица 2.11 - 2 Уровень. Расчет эффективности  действий по второму уровню

Критерий	W веса	Действия
		Программы обучения кадров	Социальная сфера предприятия
Постоянные затраты на обучение (переобучение) и социальную сферу	0,7	0,3	0,7
Переменные затраты на обучение и социальную сферу	0,3	0,4	0,6
Эффективность (Е)		0,33	0,67

Тогда:

Е_{обучения} = 0,70,3+0,30,4 = 0,33;

Е_{соц. сфера} = 0,70,7+0,30,6 = 0,67.

Таким образом, эффективность реализации подцелей и действий по проблеме развития эффективной системы стимулирования можно представить графом на рисунке 2.14.

Рисунок 2.14 - Граф эффективности реализации подцелей и действий

По полученному графу можно  рассчитать эффективность каждого  из пути:

Е_з/п = 0,580,76 = 0,44 единиц эффективности;

Е_{премирования} = 0,420,76 = 0,32 единиц эффективности;

Е_{обучения} = 0,330,24 = 0,08 единиц эффективности;

Е_{соц. сфера} = 0,670,24 = 0,16 единиц эффективности (их сумма=1).

Таким образом, была оценена эффективность  реализации подцелей (форм системы  стимулирования труда) и действий в  отношении главной цели.

Если затраты на реализацию подцелей и действий распределены таким образом  как на рисунке 2.12, то есть на заработную плату - 0,58 части средств, а на систему  премирования - 0,42 части средств  от общих средств на материальное стимулирование.

Аналогично на моральное стимулирование, то данная система стимулирования труда  эффективно выполняет свои функции  и это даст наиболее эффективный  результат (обеспечит рост производительности труда, снижение текучести кадров).

Итак, если средства распределяются таким  образом, то можно сделать вывод  о том, что система стимулирования труда оценена как эффективно действующая (функционирующая). В данном случае на ОАО "ВПЗ" система стимулирования труда рабочих оценена как  эффективно функционирующая, так как  средства на реализацию подцелей и  действий распределены как показано на рисунке 2.15:

на организацию заработной платы - 68 265,6 тыс. руб. (0,58 средств);

на выплату премий - 43 446,4 тыс. руб. (0,42);

на обучение - 1 778,359 тыс. руб. (0,33);

на социальную сферу - 6 806,702 тыс. руб. (0,67).

Итак, проведена оценка системы  стимулирования на ОАО "ВПЗ", результатом  которой стали следующие.

Основными недостатками системы стимулирования труда на ОАО "ВПЗ" являются:

несоответствие интенсивности  труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более  легкую работу и с более удобным  графиком;

размер заработной платы меньше, чем на других заводах (например, на Волжском трубном заводе); - возможность  карьерного роста рабочих также  невелика, в основном удается "дорасти" лишь до мастера;

недостаточно проводится психологических  работ, бесед с рабочими именно в  плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

Рисунок 2.15 - Результаты оценки системы  стимулирования по методу Паттерн

Что касается самих методов оценки, то самым эффективным и достоверным  оказался системный анализ качественного  состава работников предприятия  и уровня их дисциплинированности: приведены факты (показатели), все  подтверждено документально, указывает  на конкретные недостатки и направления  по совершенствованию, самый объективный.

Функционально-стоимостной анализ неудобен тем, что он как метод  исследования функций на основе только их стоимости не позволяет объективно определить пути совершенствования  и резервы снижения затрат на стимулирование, так как стоимость функций  в условиях инфляции не может полностью  адекватно отражать реальное состояние  дел по их формированию.

Метод оценки экономической эффективности  системы премирования позволяет  оценивать систему стимулирования труда, но только с материальной точки  зрения ее выгодности для самого предприятия, а не для рабочих.

Методам анкетирования и экспертно-аналитическому присущ субъективизм, а также они  являются самыми дорогостоящими.

Далее проведем анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования и  мотивации труда персонала ОАО "ВПЗ".

2.6 Анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования  и мотивации труда персонала  предприятия

Одна из моделей классификации  факторов, влияющих на эффективность  стимулирования и мотивации, разделяет  факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние - повышение  эффективности и производительности компании. Внешние факторы - те, которые  в краткосрочном плане не могут  быть объектами контроля или влияния  со стороны руководства предприятия, а внутренние - те, которые находятся  под контролем руководства предприятия  и на которые оно должно оказывать  влияние; при этом важно знать  и понимать значение и способы  взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность  функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся  под контролем руководства и  только 15% - внешние факторы, находящиеся  вне зоны его контроля. Однако даже если предприятие не в состоянии  управлять внешними факторами, они  должны представлять интерес для  его руководства: понимание внешних  факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения  предприятия и эффективности  его функционирования.

Один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении, является SWOT-анализ, который  позволяет выявить и структурировать  сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности  и угрозы. На основе сравнения внутренней силы и слабости компании с возможностями  и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в  каком направлении организация  должна развивать свой бизнес.

SWOT-анализ получил свое название  от начальных букв английских  терминов:

Strength - сильные стороны;

Weakness - слабые стороны;

Opportunities - возможности;

Treatment - опасности (риски).

Цель SWOT-анализа службы управления персоналом заключается в использовании  объективной информации для определения  сильных и слабых сторон службы, ее возможностей и угрожающих ей опасностях. Следует помнить, что сильные  и слабые стороны зависят от потенциала службы управления персоналом. Таким  образом, искать их следует в рабочей  среде или во внутренней среде. Возможности  и опасности, наоборот, всегда находятся  за рамками подразделения. То есть, искать их следует в рабочей среде  или в общей (внешней) среде.

Умелое согласование сильных и  слабых сторон с возможностями и  угрозами является искусством достижения успеха, а также мерилом мастерства хорошего руководителя.

SWOT-анализ начинается с анализа  внешней среды по отношению  к службе управления персоналом.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого руководитель и специалисты службы управления персоналом могут контролировать внешние факторы с целью определения  потенциальных внешних угроз  и открывающихся возможностей.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение  сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В  первую очередь, это - внутренняя информация, обзоры рынков, опросы. А также вторичная  информация: статьи в журналах, реклама  конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление  о возможностях и угрозах, сильных  и слабых сторонах предприятия.

Для проведения SWOT-анализа была использована программа "SWOT analysis".

Для выявления наиболее значимых внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность стимулирования и  мотивации труда персонала ОАО "ВПЗ" было проведено анкетирование, участниками которого стали специалисты  предприятия.

На основе проведенного исследования, классического SWOT-анализа составлена матрица, представленная в Приложении В.

Итак, в результате SWOT-анализа были выявлены факторы, наиболее значимые для  предприятия. Для наиболее успешного  развития предприятий необходимо чётко  представлять окружающую среду и  внутренний потенциал фирмы, а SWOT-анализ это наиболее простой и доступный  метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и  внутренней среды и способный  действительно оказать помощь в  выборе оптимальной маркетинговой  стратегии.

Данные SWOT-анализа, представленные в  Приложении Б, позволяют руководству  предприятия определить направления  изменений в целях превращения  слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных  внешних обстоятельств.

На примере анализа ОАО "ВПЗ" посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат "на поверхности". Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому  составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет  систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных  аспектах.

Проведенный SWOT анализ подтверждает результаты, выполненного ранее анализа  методов стимулирования и мотивации  труда персонала компании, следовательно, необходимо предложить пути совершенствования  стимулирования и мотивации труда  персонала ОАО "ВПЗ".

Таким образом, проанализировав систему  стимулирования на ОАО "ВПЗ", можно  сделать вывод, что она очень  разнонаправлена, включает весь спектр способов стимулирования, возможных  на предприятиях рассматриваемой отрасли, и учитывает требования и основные принципы системы симулирования  труда как таковой.

3. Пути совершенствования  системы стимулирования труда  на ОАО "ВПЗ" и их экономическое  обоснование

3.1 Мероприятия  по внедрению новой системы  стимулирования и мотивации труда

Прежде всего необходимо выявить  основные этапы проведения любого совершенствования  в области стимулирования труда (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Основные этапы проведения совершенствования в области  мотивации труда

Опишем указанные этапы более  подробно.

Принятие решения должно основываться на основном правиле эффективной  мотивации трудовой деятельности, которое  заключается в следующем: Потребность + Стимул = Мотивация.

Выявление соответствия потребности  отдельных групп сотрудников  применяемым формам мотивации. Мы выявляем потребности сотрудников и применяемые  виды и формы стимулов для того, чтобы определить, соответствуют  ли они друг другу. Если соответствия не наблюдается, то на этапе разработки, зная потребности сотрудников, мы можем  привести формы стимулирования в  соответствие с выявленными потребностями  для достижения необходимой мотивации (потребность + стимул = мотив). Еще одним  путем решения проблемы может  быть увольнение сотрудников, чьи потребности  в корне противоречат интересам  предприятия.

Для выявления соответствия между  потребностями работников и применяемыми на ОАО "ВПЗ" формами стимулирования представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Выявление соответствия потребностей работников ОАО "ВПЗ" применяемым формам мотивации

Потребности	Формы стимулирования и мотивации
Мужчины до 50 лет Уровень квалификации средний  и высокий Ценностные установки: материальная обеспеченность, общение, стабильность и определенность будущего	Материальное вознаграждение, премии по результатам работы за месяц, доплаты и надбавки, вознаграждения
Соответствие не наблюдается

Как показывают данные таблицы 3.1 данное соответствие не наблюдается, несмотря на то, что по результатам проведенного ранее анализа действующей системы  мотивации ОАО "ВПЗ" был сделан вывод о многообразии применяемых  форм стимулирования, хотя часть из которых вполне способна удовлетворить  потребности сотрудников.