Модели и методы принятия управленческих решений

3.как сделать так,  чтобы те, кто берет участие  в принятии решения все были  довольны, даже если это не  принимает существенного результата

 

1.4 Процесс принятия решений

 

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вмещает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, какое конкретное содержание каждого из них противоречивые и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и стиля организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничение каждого подхода и процедуру принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения заключается в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Основой всякого  решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении состояния дел и цели, предыдущей формулировки критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.

Такие ограничения суживают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и ими возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив на стадии реализации принимаются меры относительно конкретизации решения и доведения его к исполнителям, то есть ценность решения заключается в том, что оно реализовано.

5. Контроль над выполнением решения.

 В процессе контроля существуют отклонения и вносятся поправки, что помогают реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемая обратная  связь между управляющей и управляемой системами.

Независимо от подхода, который избрало лицо, что принимает решение, существуют определенные шаги, что она проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов:

1) определение проблемы;

2) установка целей;

3) разработка альтернативных  решений;

4) выбор альтернативы;

5) реализация решения; 

6) оценка результатов.

 

1.5 Шаги процесса принятия решения

 

1. Определение проблемы

Проблема складывается в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения  проблемы заключается в ее выявлении.

Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы,  содержат в себе личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественная мысль (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, что производит игрушечные самолеты, может выявить, что необходимая резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть выявлено, когда менеджер прочитает отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и ее природы тогда, когда она уже выявлена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро у долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.

Проблема выявлена, теперь она должна быть определена. Единичный этот ли случай? Компания выпустила к Рождеству 800 000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку у всех розничных торговцев, были ли другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясный. Отметим, однако, что причина проблемы не выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождений причины ее источника. Определение проблемы- это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позже проведенное исследование.

Вряд ли большая польза будет, например, с того, что менеджер попробует проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательным образом проверить систему упаковки.

Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетиках не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи набрали широкой огласки в газетах. Столкнувшись с общественной мыслью, главные менеджеры должны принять решение на выбор возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком к мальчику и виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет достаточно быстро обернется рекламой беспокойства компании о качестве и удовлетворении покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших расходах.

2)  Постановка целей

По определению проблемы выплывает постановка целей, которые  будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: Что я надеюсь достичь этим решением? И что под ним понимается?"

3)  Разработка альтернативных  решений

Альтернативные решения - два или больше способа рассмотрения проблемы.  Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, которые влияют на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбор первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно один от другого, варианты решений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала  оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучше из двух. Дальше они могут повторить то же с двумя другими. Потом два лучших избранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации с проблемы и ее анализа. Информация может быть получен по многим источникам, таким, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдения за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.

Следует учитывать, что  нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы допускают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а из другого - о потенциальных размерах доступных рынков и др.

4)  Выбор альтернативы

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой  альтернативе: «Является ли решение наилучшим?». Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть перечислен вместе с оценкой вероятности того» что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на такие вопросы по каждой альтернативе:

1. Будет ли альтернатива  эффективная? Эффективность альтернативы  может быть рассчитана путем  оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решения проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попробовать минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

2.  Может ли эта  альтернатива быть осуществленная? Если альтернатива не может  быть осуществлена, она должна  быть устранена.

3. Какие организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать о мнении рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.

5) Реализация альтернативы

Выбор альтернативы предусматривает  ее осуществление, то есть внедрение  решения в действие. Многие факторы задействованы в реализацию решения.

Объявление альтернативы. Менеджер сообщает решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценна, она будет поддержана.

Выдача необходимых  распоряжений. Менеджер должен обсудить избранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, которые имеют отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.

Назначение специфических  заданий. Осуществление решения допускает множество поручений разным людям. И тогда такие поручения лишь совсем немного отличатся от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они поручают новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, что отдают поручение подчиненным, должны объяснять их причину.

Распределение ресурсов. Реализация решения может потянуть новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания разных альтернатив.

Наблюдение за процессом  реализации решения. Менеджеру необходимо или выполняется решение должным образом. Множество красивых решений несправедливо признано плохими только через плохую их реализацию.

Принятие решений, которые  будут следовать за теперешними. Осуществление решения часто требует принятия следующих решений, что будут направлены то, чтобы осуществить первое наилучшее. Но постановление такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилие на каком-то определенном рынке.

6) Оценка результатов  решения

После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решения цели? Вносит ли свою частицу в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективное за расходами? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это производительное решение?

Какие трудности встретились  при осуществлении решения?

Если решение оценено  как неэффективное, менеджер может  столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый  список альтернатив.

Если решение оценено  как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, что сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

 

1.6 Методы и способы принятия решений

Моделирование

В последние годы теоретики  и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятой решение и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы.

Как уже отмечалось раньше, все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта - это модель определенного участка земли.

Модели не могут, да и не должны изображать все мелкие детали предмета или ситуации. Предусматривается, что в моделях отображены наиболее существенные их черты.

Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, потому, что они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет содержать такие детали, как цвет глаз и волос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. Из другой стороны, они сыграли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого выплывает, что черты и детали, которые входят в модель, должны отвечать цели, с которой она создаются. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет до того, что она будет отбивать и те аспекты реальной ситуации, что нас не интересуют. Лишнее количество абстрактных черт смешивает фокус слишком вдалеке от конкретной ситуации.

Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуации, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции.