Модели и методы принятия управленческих решений

Например, архитектурная  модель нового завода является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Тяжело манипулировать переменными в описательной модели, потому что ее элементы достаточно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, меняя разные реальные элементы другими, что отличаются формой или свойствами.

Например, озеро на карте  изображается голубым цветом. Изображение  денежного потока компании, на первый взгляд похоже на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать,     чем описательными, потому что в них более высокий уровень абстракции.

Символьная модель показывает разные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой разные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень абстракции.

Модели могут служить  самым разным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Например, схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен строго придерживаться субординации при передаче ответственности, такая модель поможет не упустить ни одно звено из этой цепочки. Модели также могут помочь менеджеру предусмотреть определенные в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет колебаться денежный поток в результате проведения запланированных изменений в графике производства. Если менеджер может создать модель, что близко отображает действие некоторых элементов его организации, анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может выявить наилучший курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух разных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины будет наиболее эффективна для его организации.

Дерево решений

Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая разные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и осознания последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решения - это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или другое явление в условиях субъективного принятия непрограммируемых решений,

Еще один способ представления  дерева решений - это нарисовать его  разные отрасли как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Потом, с помощью изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и за которым нужно идти.

1 . Менеджер думает о возможных действиях, которые будут выплывать за принятием какого-нибудь варианта решения.

2.  В результате  этих действий могут наступить  или не наступить те или  другие события. Менеджер для  себя задает вероятность наступления, каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна равняться 1 или 100%.

3.  Менеджер оценивает  ожидаемый эффект каждого возможного  действия, допуская, что каждое событие наступило.

4.  Подсчитав ожидаемый  доход, менеджер, оценивает месячную прибыль, полученную от снабжения продукта на каждый из рынков отдельно. Расчет содержит ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конечном итоге, доход от всех возможных действий складывается и на базе этого принимается решение.

Менеджеры, которые стоят  перед такой проблемой, должны не только решить, на какой рынок представить  свой товар в первую очередь, они  должны также решить, стоит ли вообще выходить на второй рынок. Каждая "ветвь" дерева показывает возможную последовательность решений и соответствующих им действий.

Реальные же ситуации, которые требуют решения, обычно более субъективны. Возможно, одна из представленных альтернатив не достигнет своей мечты. Тогда мы будем иметь две альтернативы, которые дают одинаковый эффект. Кроме того, менеджеры должны осознавать, что могут возникнуть негативные последствия того или другого решения, хотя на бумаге оно выглядит отлично. В конечном итоге лицу, что принимает решение, необходимо помнить, что "ожидаемый доход" - это математический компромисс, он редко отвечает того результата, что выходит в действительности.

Типы условий при  принятии решений.

Принятия решений не происходит в вакууме. Вернее, решения  принимаются под воздействием разного вида препятствий и ограничений.

Существует три основных условия, в которых принимаются решения: состояние уверенности - одна крайность, состояние полной неуверенности - это другая крайность; условие риска, что занимает положение между ними.

Состояние уверенности существует, когда менеджер знает точно, какой будет результат, если будет принято и реализовано, то или другое решение. Уверенность значительно влияет на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достовернее и надежно предусмотренный, менеджер, как правило, выберет альтернативу с результатом. Однако большинство организационных решений не принимается в состоянии уверенности.

Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, что могла бы помочь им предусмотреть результат реализации решения. В подобных условиях решения может с таким же успехом приниматься с помощью подбрасывания монетки! Иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким способом.

Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных последствий реализации решений. Элемент же риска существует в какой-нибудь ситуации. Менеджер, что нанимает дополнительно три контролера, пытаясь найти как можно раньше незамеченные дефекты в товарах, что всходят из сборочного конвейера, не может быть уверен, что новые контролеры смогут устранить все бракованные товары. Также существует определенный риск, что расходы на содержание контролеров не будут компенсированы экономией, что создает их работа.

Однако прошлый опыт компаний из использования специальных контролеров может свидетельствовать, однако, что существует умная вероятность, что использование их в этой ситуации будет эффективным для фирмы. Подобные ситуации характеризуются условием риска. Очень тяжело определить точно, насколько большой риск, связанный с тем или другим решением. Менеджеры достаточно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение имеет, скажем, один шанс из четырех быть действительно эффективным; шансы здесь не могут быть подсчитаны, как в азартных играх. Однако риск, свойственный каждому из альтернативных решений проблемы, может быть обычно сравнен относительно, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами.

Принятие решений в условиях риска

Если бы менеджер мог определить, какой стратегии отдадут преимущество его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решение, процесс принятия решения был бы простой. Менеджеры подсчитали бы эффект, что приносит каждый вариант, и потом выбрали ту стратегию, что предлагает самую высокую отдачу.

К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. Компания не может предусмотреть, что примут ее конкуренты, будут ли какие экономические условия в будущем. Вместо этого она руководствуется предположениями о том, какие условия, известные как "состояние экономики», будут в будущем. Состояние экономики - это условия, в которых принимаются решения, в подобных случаях менеджер принимает решение в условиях риска.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в группы.

1. Неформальные (эвристические) методы  принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые формируются на аналитических способностях лиц, которые принимают управленческие решения. Неформальные методы базируются на интуиции менеджера, их преимущество заключается в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

2. Коллективный метод обсуждения  и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры - коллективного принятия решений.

Каждый руководитель должен помнить, что его решение должно быть проблемным для всех членов коллектива, как  в принятии, так и  внедрения  решения в жизнь. Не следует забывать и о тех, кого Ваше решение может касаться побочно, с ними нужно проконсультироваться и учесть их интересы. Организация обсуждения проблемы должна быть одновременно и демократической, и эффективной. При разработке и принятии решения лидер должен осуществлять руководство, избегая авторитаризма, ограничения демократии.

На первый взгляд, коллегиальные решения организационно громоздки и поглощают много время, единоличное их решать проще и быстрее. Но преимущества групповых методов решения проблем неоспоримые. Решение, принятое коллегиально, демократическое и выражает мнение всех. Решение, принятое всеми, налагает коллективную ответственность за его выполнение. Совместимое принятие решений может осуществляться только в демократической атмосфере.

Если коллективное сотрудничество пронизывает всю структуру, то есть если управляющий низшего уровня принимает участие в решениях более высокого, то он, зная потребности своих подчиненных, сможет ответственно повлиять на решение так, чтобы они стали более приемлемыми для выполнения.

Коллективные формы групповой  работы могут быть разными: заседание, собрания, работа в комиссии и тому подобное. Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений - "мозговой штурм" или "мозговая атака»

Если необходимо решить сложную проблему, то собираются люди, которые предлагают свои решения этой проблемы. Основное условие мозговой атаки" - это создание обстоятельств, благоприятных для свободной генерации идей. Чтобы этого добиться, запрещают отбрасывать или критиковать идею, какой  фантастической  она бы не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

3. Метод Дельфи - это  многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования прорабатываются и сообщаются результаты и оценки.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - ответ, который отличается от других, следует аргументировать или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опроса приостанавливается и принимается предложение эксперта или откорректированное решение.

4. Количественные методы принятия решений, В их основе лежит научно-практический подход, который предлагает выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютера) большого количества информации.

5.  Индивидуальные  стили принятия решений. В науке выделяют такие разновидности личных профилей решений:

а) решение уравновешенного  типа свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной моделью, которая возникает в результате предыдущего анализа условий и требований задания;

б) импульсные решения характерны для людей, в которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями за их проверкой и уточнением;

в) инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска;

г) рискованные решения  напоминают импульсные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики;

г) решение осторожного  типа характеризуется особенной  старательностью оценки гипотез  и критичностью,

6. Матрица оценки последствий  реализации решения принадлежит  к простым, но наглядным методам выбора лучшего варианта решения. Суть этого метода заключается в том, что в матрицу заносят все возможные будущие последствия реализации решения. Эффективность рассчитывается умножением вероятности наступления события на ее значение в составе всех возможных событий, которые состоятся в результате реализации решения. Эта матрица не гарантирует, что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при ЕЕ составлении могут быть допущены ошибки в оценке важности события или вероятности ее наступления.

7.  Методы теории  игр. Теория игр рассматривает задачи, типичные для военного дела, конкурентной борьбы и других. Суть игрового принятия решения заключается в том, чтобы учесть возможные действия сторон, которые принимают участие в ситуации (конфликте). Под конфликтом понимают какое-нибудь несоответствие интересов сторон. На выбор решения влияют: возможный вариант действий соперника, количественный результат, к которому приведет определенная совокупность ходов. Стратегию, которая приведет к наивысшему выигрышу в игре с учетом возможных действий соперника, принимают как решение.