Модели и методы принятия управленческих решений

то 21853<-18212+10738; 21853≠-7474

 

Неравенство не выдержано  в течение трех лет, значит, об абсолютной устойчивости нет и речи.

2.Нормальная устойчивость, при которой гарантируется платежеспособность  предприятия, если 

З=СК+Кр, (10)

При расчетах видно, что  не соблюдается и равенство запасов  с затратами и сумма собственного оборотного капитала с кредитами  банков, отсюда, нормальной устойчивостью  в ООО «ТГС-Оберон»  нельзя назвать.

3. Предкризисное (неустойчивое) финансовое состояние, при котором нарушается платежный баланс, но сохраняется возможность равновесия платежных средств и платежных обязательств за счет привлечения временно свободных источников средств в оборот (резервного фонда).

В ООО «ТГС-Оберон»  резервный фонд отсутствует, поэтому можно переходить к следующему анализу.

4. Кризисное финансовое  состояние (предприятие на грани  банкротства), при 

З>СК+Кр, (11)

К= , (12)

Используя данные 1 расчета, имеем именно этот показатель, характеризующий  кризисное финансовое состояние, так как:

в 2009 году 14002≠8175;

в 2010 году: 23162≠-13307

в 2011 году: 21853≠-7474

При таких показателях  необходимо провести анализ ликвидности  баланса, платежеспособности и проверить  наличие признаков банкротства  в ООО «ТГС-Оберон». Для повышения финансовой устойчивости организации необходимо наращивать долю собственных источников.

 

 

 

 

 

Глава 3.

Практическая  часть

 

Рассмотрим  процесс подготовки, принятия и реализации решения на примере ООО «ТГС-Оберон». В апреле 2012 года организация выиграла тендер на  изготовление 250 шт. паллет (контейнеров) под газовые баллоны, предназначенные для транспортировки, хранения, погрузки и разгрузки кислородных и других аналогичных по типу и размеру баллонов. Инженерно-технические работники разработали чертежи и технологию производства паллет. Отталкиваясь от технической документации, сроков производства и поставки материалов экономический отдел провёл расчёты.

Таблица 5. Первоначальный расчет производства.

Согласно чертежей вес паллеты – 148кг.

Затраты на материалы из учёта 34000 рублей за тонну – 5032рубля на одну паллету.

Оплата доставки материала – 5000 рублей.

Затраты на дополнительные материалы (электроды, кислород, пропан, расходники) – 79000 рублей

Аренда помещения за 2 месяца производства – 18000 рублей.

Заработная плата – 240000 рублей

Итого всего затрат – 1600000 рублей.

Покупная цена паллеты 7900 рублей, итого за 250 штук – 1975000 рублей.

Прибыль предприятию – 375000 рублей.

Но в начале изготовления паллет у Организации  возникли трудности по технической части, так как это было новое  не отработанное производство. Также возникли проблемы по организации рабочих.

Подведя итоги  работы за первый месяц, руководство  увидело следующие результаты:

 

Продано паллет 44 штуки по 7900 рублей – 347600 рублей.

Затраты на материалы– 221408 рублей.

Оплата доставки материала – 1000 рублей.

Затраты на дополнительные материалы (электроды, кислород, пропан, расходники) – 13904 рублей

Аренда помещения за 1 месяца производства – 9000 рублей.

Заработная плата – 120000 рублей

Итого всего затрат – 365312 рублей.

Прибыль предприятию (убыток) – 347600 - 362000 рублей =           -17712 рублей.

Таблица 6. Фактический  результат производства за месяц

 

 

 

Из этих данных следует, что организация работала в убыток. Над предприятием возникла реальная угроза.

Директором  ООО «ТГС-Оберон»  было организовано собрание Инженерно-технических работников, на котором и предполагалось принять решение по данному вопросу.

Дальше попытаемся проанализировать то, как происходил процесс принятия решения на данном собрании в соответствии со схемой приведенной выше.

Этап 1. Выявление  и анализ проблемной ситуации.

Проблемной  ситуацией, которая привела к  данному собранию является то, что  последний месяц ООО «ТГС-Оберон»  сработал в убыток и в перспективе следующие четыре могут быть такими же.

При анализе  данной ситуации, следует учесть, что  производство паллет для ООО «ТГС-Оберон» является новым, не доработанным. В такой же ситуации находится техническая документация, чертежи и технология изготовления. Нехватка нужного оборудования.

Сегодня  ООО «ТГС-Оберон» функционирует в нормальном режиме, зарабатывает сою прибыль.  Таким образом, проанализировав ситуацию, сегодня есть основание утверждать, что руководство готово результативно работать над существующей проблемой

Этап 2. Формирование целей.

Здесь нужно  отметить то, что в решающемся вопросе  участвуют две стороны. Одна сторона  это те, кто заинтересован в  работающей организации. Сюда входит прежде всего руководство и инженерно-технический состав предприятия. Их целью является то, чтобы любым способом не допустить остановки производства.

Вторая сторона, это те, кто нуждаются в производстве паллет. Прежде всего это предприятие ООО "ТехГаз-Линда", заказавшее паллеты.

Этап 3-4. Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив.

Проанализировав данный вопрос, появляются две альтернативы:1) принятие решения о прекращении производства паллет 2) или поиск методов решения этой проблемы путём построения новой модели принятия решения для дальнейшего производства.

Этап 5. Предварительный  выбор лучшей альтернативы.

Руководство ООО «ТГС-Оберон»  тщательно рекомендовало ООО "ТехГаз-Линда",  принять мировое соглашение, по изменению сроков поставки пункта договора. Воспользовавшись математическим методом и методом линейного программирования инженерно-технические работники создали новую модель принятия решения производства паллет. В первую очередь изменили конструкцию изделия (104 кг металла на одну паллету), чем уменьшили затраты на материалы. Доработали технологию изготовления паллет, чем убрали затраты на кислород, пропан. Руководство со своей стороны нашли компромисс для изменения сроков поставки изделий. Таким образом была построена новая модель по производству паллет. Ниже приведены данные по выработке в следующем месяце.

 

 

 

 

 

Таблица 7. Вторичный  расчёт производства

Продано паллет 50 штук по 7900 рублей – 395000 рублей.

Затраты на материалы– 176800 рублей.

Оплата доставки материала – 1000 рублей.

Затраты на дополнительные материалы (электроды, расходники) – 7904 рублей

Аренда помещения за 1 месяца производства – 9000 рублей.

Заработная плата – 120000 рублей

Итого всего затрат – 314704 рублей.

Прибыль предприятию – 395000 - 314704 рублей = 80296 рублей.

 

Этап 6 -7. Оценка альтернатив.

Посмотрим к чему может привести принятие решения о прекращении производства:1) Предприятие останется без заказа для производства, 2) потеряет партнёрские отношения, 3) Работники предприятия останутся без зарплаты.

Принятие обратного, вернёт всё на свои места.

Этап 8. Выбор  единственного решения.

На данном собрание выбор решения был принят единогласно  в пользу продолжения производства и поставки паллет.

Такого результата, как потом признавались откровенно и руководители и инженеры никто  из них просто не ожидал. В победу они в душе, конечно же, верили, но более скромную. Успех превзошел все ожидания, что, в общем, вполне закономерно, поскольку подтвердило банальную истину: разумный хозяин не станет рубить голову курочке, которая вот-вот снесет золотое яичко.

Этап 9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.

Сроки изготовления общей партии, по расчетам руководства, должны занять не более пяти месяцев.

Начало работ  намечено на июль 2012 год. Это требует  мобилизации всех имеющихся ресурсов, мощностей на предприятии, успешных действий со стороны руководства ООО «ТГС-Оберон». То, что ими в последнее время делается, дает основание полагать, что руководство справится с поставленными обязательствами.

Этап 10-11. Обеспечение  работ по выполнению решения и выполнения решения

Эти этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как произошло только принятие решения. Это будет возможно сделать  лишь по истечению времени обозначенного  в сроках  исполнения данного  решения.

В заключение практической части мне бы хотелось провести классификацию принятого решения.

По содержанию - данное решение относится к экономическому, так как касается финансово-экономического состояния организации; по виду лица принимающего решение -  коллективное, так как решение принималось на собрании; по степени уникальности - принятое решение является рутинным, так как затрагивает повседневную жизнь; по степени определенности - решение принято в условиях риска (вероятностной  определенности); по уровню управления - это решение на уровне генерального директора и оно обращено на внешние организации.

Любое решение  принятое управленцем должно вести  к  повышению эффективности управления, а следовательно к повышению  эффективности производства. Я думаю, что принятое решение, приведет именно к этому.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Искусству принятия решений можно научиться так  же легко, как овладеть другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог М.Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых решений:

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.

2.Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3.Сомневайтесь. Эдисон  решил загадку электричества только потому, что усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.

6. Задавайте как можно больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-либо о ваших проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь - основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы