Мотивация и стимулирование труда работников (на примере ОДО «Птицефабрика «Вишнёвка»)

благодаря за труд, вручил Н подарок — набор  рыболовных снастей, вместо

аплодисментов вдруг раздался дружный смех. Все  в подразделении знали, что Н рыбной ловлей не занимается. Смутился и он сам. Итак, было задумано нужное, важное дело. Публичное поощрение лучших работников — действенный стимул. Но забыли учесть личностные особенности, индивидуальные склонности тех работников, которым хотели воздать должное за труд. И получился конфуз. Так бывает в тех случаях, когда вознаграждение за хороший труд осуществляется формально, когда поощряют не конкретного человека, а безликое выполнение или перевыполнение нормы.

        Следует помнить, что основным слагаемым эффективного

стимулирования  труда является стимулирование трудящегося  человека. В

подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов должны учитываться и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Тогда стимул будет по-настоящему действенным, личностно значимым.

        Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.

        Конечно, в системе мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.

        Выше отмечалось, что при всей значительности материальных стимулов нельзя принижать роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены.

        Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам. Если нравственно-психологические стимулы будут исходить от этой группы, то человек, руководствуясь мотивами признания, уважения со стороны группы, будет ориентироваться на эти значимые для него стимулы, будет выделять их из ряда других, в том числе и материальных, стимулов.

        Поскольку мотивы, связанные с удовлетворением социальных и духовных

потребностей, чрезвычайно разнообразны, то, естественно, и стимулы, им

соответствующие, только в том случае смогут выполнить  активизирующую роль, когда также будут разнообразны, представлены в большом наборе. Здесь многое зависит от руководителя. В первую очередь от того, насколько он внимателен к формированию ценностей, целей, общественного мнения трудового коллектива, т.е. насколько внимателен к его социальному и психологическому развитию.

       В этой связи важно предоставить каждому члену коллектива возможности для всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и общественной деятельности коллектива. Чем более духовно развиты люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени они

коллективисты, тем разнообразней и динамичней должны быть нравственно-

психологические стимулы. Важно, чтобы система стимулов не отставала от

духовного и социального развития людей.

      Для социально и духовно неразвитой личности круг нравственно-психологических стимулов ограничен, узок, влияние их крайне неустойчиво, связано в значительной мере с эмоциональным состоянием, межличностными отношениями, в которые личность включена. Сильное влияние на их эффективность оказывают такие явления групповой жизни, как слухи, переоценка правдивости одних источников информации и недоверие к другим. Все это может в значительной степени затруднить использование нравственно-психологических стимулов, особенно если руководитель не уделяет должного внимания воспитательной работе в трудовом коллективе.

       Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия

(к ним  относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности,

рассказа  в печати о трудовых отличиях личности или коллектива. Все это

испытанные  средства морального стимулирования, которыми необходимо широко пользоваться.

       Однако люди нуждаются в подтверждении позитивного отношения к их труду ежедневно. Между тем названные выше моральные стимулы не позволяют в полной мере удовлетворить такую потребность. Главное место в моральном стимулировании должно быть отведено повседневному устному поощрению.

       Поощрение и порицание — один метод повседневного морального     стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности.

       Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

        Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива.

        Похвала, одобрение, поддержка могут идти не только от руководителя (это очень сильные стимулы). В тех случаях, когда приходится выносить работнику

порицание, предупреждение, желательно опереться  на поддержку, а еще лучше на инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект воздействия

стимула будет более сильным: ведь порицают, критикуют товарищи по работе,

друзья. 
 
 

1.4 Зарубежный опыт мотивации и стимулирования  персонала 
 
 

    Чтобы не остаться в один прекрасный день в офисе одному, каждому начальнику нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто-то кормит сотрудников пряниками, а кто-то и грозит им кнутом.                                   Какой же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или постоянно держать в страхе, угрожая увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что ценного сотрудника нужно уважать и лелеять, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке.

Вопрос  в том, как же заставить человека ценить свое место в фирме? На первый взгляд кажется, что мудрить много  не надо. Плати больше и баста. Но оказывается, это не все. Да, приличная  зарплата должна позволить рядовому персоналу жить достойно. Но даже сегодня, такой древний принцип, как материальное вознаграждение за труд требует соблюдения определенных условий. Согласно теории Герцберга, не стоит повышать жалованье в связи с индексацией, поскольку индексация жизни, направленная на поддержание «гигиенических (жизненных) факторов», отнюдь не воодушевляет сотрудников на рост их производительности.

        Кроме зарплат, как известно, выплачивают  еще премии. Но премия должна  быть правильно позиционирована  в сознании работника. Не считается  мотивирующим фактором премия, которую  платят эпизодически, поскольку  она воспринимается как часть  зарплаты. Когда человек получает  премию, то он осознает, что руководство  оценило достигнутые им результаты  и одновременно не пожалело  денег на вознаграждение. При  этом, главное для сотрудника  не сама сумма премии, а факт  ее получения. 

       По мнению Кристера Ферлинга , консультанта агентства «Шведские  экономические и финансовые консультанты  по международному развитию»,  в компаниях с циклической  структурой персонал (коллектив  или команда) создается на время  выполнения какой-то задачи. Топ-менеджер  задает лишь направление работы, ставит задачи, не забывая о  главном — создании благоприятных условий. Такая организация держится на трех «p» — people , purpose & process (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех « s » (как у военных) — structure , system & strategy . Так, например, в странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому. В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Правда, без надобности шведы больничный лист брать не будут — местные предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Ферлинг утверждает, что сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте — интересная работа, на третьем — осознание того, что сотрудник сам заботится о компании.

        Допустим ситуацию, когда все  работники хорошо получают. Тогда  мотивация «рваться вверх», тратить  время, а также силы на переход  на средний и верхний уровни  отходит на задний план. При  этом специалисты отмечают одну  негативную и опасную тенденцию  для компании: возникновение опасности,  при которой получение больших  денег станет самоцелью, своеобразным  пунктиком у большинства работников. А если это так, то в условиях  развивающихся рынков работники  с таким образом мышления готовы  всегда уйти из фирмы. «Нам  надо деньги, еще раз деньги, поскольку  мы, как и вся страна (кстати, так  мыслят многие сотрудники восточно-европейских  компаний), еще не наелись»,— так  утверждают работники. И многие  работодатели ловятся на это.  Они мыслят упрощенно: если  же дать большую зарплату работнику,  то он будет лучше работать. Хотя есть большие сомнения  в этом.

       Рассмотрим такую ситуацию. Работник заработал своим трудом и умом многое: квартиру, машину, а также пополнил счет в банке. И, понятно, что денежная мотивация для него перестает действовать. Как известно, бизнес — это рутина, повседневность. Людям это надоедает, и они начинают искать свободу. Работника интересует не только реализация себя как профессионала, а как личности вообще. И тогда нужно совпадение базовых ценностей компании и личных интересов сотрудника. Например, не все хотят работать от понедельника до пятницы, с 8.00 до 17.00. Поэтому руководство западных фирм идет на установление гибкого графика работы: оно разрешает трудиться своему работнику утром или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть веб-страничка. Заглянув туда, он может получить информацию, сколько находился на рабочем месте — но не меньше 40 часов в неделю. Что касается отечественных фирм, то они придерживаются пока жесткого графика работы. 

2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ОДО «Птицефабрика«Вишнёвка» 
 

          2.1 Организационно-экономическая характеристика ОДО «Птицефабрика«Вишнёвка» 
 

     ОДО «Птицефабрика «Вишневка» расположена  в д. Вишневка. Имеет хорошее географическое расположение – 11 км. юго-восточнее г. Бобруйска, в 2 км. от трассы Бобруйск - Мозырь, Светлогорск, Житомир. Птицефабрика построена для обеспечения населения г. Бобруйска и пяти близлежащих районов Могилёвской области яйцом и мясом птицы.

     Производственное  направление развития хозяйства  – производство яйца куриного пищевого, выращивание ремонтного молодняка.

Характеристика  основных производственных фондов

     ОДО «Птицефабрика «Вишневка» располагает  следующими группами основных производственных фондов:

• объекты природопользования и землепользования;
• транспортные средства;
• здания и сооружения;
• передаточные устройства, измерительные приборы и регулирующие устройства.

     Общая земельная площадь хозяйства  – 2 249 га, из них сельхозугодий – 2059 га. Площадь пашни составляет 1 165 га, или 56,6 % от площади сельскохозяйственных угодий. Балл сельхозугодий – 28. Балл пашни – 30.