Мотивация персонала

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих  в том, чтобы предоставить им возможность  удовлетворить их личные потребности  в обмен на качественную работу.

Термин «удовлетворение  потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда  его желание выполнено.

Мотивацию, анализируемую  как процесс, можно представить  в виде шести следующих одна за другой стадий. Для уяснения того, как  разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные  части, может быть приемлема и  полезна ниже приводимая модель: 1.Возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические, психологические, социальные. 2.Поиск путей устранения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. 3.Определение целей (направления) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.Реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. 4.Получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо изменение мотивации к действию. 5.Ликвидация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а так же от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (см.приложение рис.1).

Очень не просто выявить, какие  мотивы являются ведущими в мотивационном  процессе конкретного человека в  конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно  догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить  достаточно трудно.

Интересны результаты опросов  работников российских предприятий, проведенных  в конце 2001года. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

На условиях обеспечения  насущных потребностей работников и  должна строиться мотивационная  политика руководителей организаций  в сегодняшней России. В таблице 2(см. приложение табл. 2) представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей на данных социологического опроса.

1.3. Принципы мотивации

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести  некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться  ими в процессе управления {16,c. 67}.

1. Установление четких целей и задач.

Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей  и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если человек  не знает, чего он должен достичь и  какие задачи выполнить. Поэтому  необходимо устанавливать своим  сотрудникам конкретные, ясные и  реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки.

Работники должны знать, какое вознаграждение они получат  при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи.

Оглашение результатов  работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о результатах  работы каждого сотрудника может  стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

Сообщение же о результатах  работы коллектива (при условии здорового  климата в коллективе) создает  у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам  работы и объяснение объективной  разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы.

Нужно постараться  создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологии и организация производства часто  бывают решающими факторами.

5. Единство моральных и материальных методов стимулирования.

В настоящее время  большое внимание уделяется материальному  стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага  обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание  заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала  могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

6. Учет личных качеств работников.

Характер восприятия, способности, системы ценностей  и другие характеристики конкретного  человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на него наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов.

Преобладание штрафов, нареканий  со стороны начальства и другие стимулы  отрицательного воздействия могут  привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников  брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию  информации, а иногда и потере ценных работников.

Таким образом очевидно, что  способы достижения эффективной  мотивации зависят в первую очередь  от человеческих потребностей, норм и  ценностей. Следовательно, используя  этот рычаг, можно повлиять на деловую  активность работников. Ответ на вопрос как это сделать, дают две группы концепций.

1.4. Теории мотивации

Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены  на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или  иного поведения человека. Часто  их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу  угла вопрос о том, как возникает  тот или иной тип поведения, что  его направляет, поддерживает и прекращает {11,c. 34}.

Проблема мотивации  людей к труду всегда была актуальной. Попытки найти способы повышения  продуктивности работы людей посредством  их мотивации предпринимались с  древних времен. Еще около 2 тыс. лет  до н. э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных  уровень заработной платы. А возможность  стимулирования с помощью заработной платы работников спустя тысячу лет доказал правивший там же Навуходоносор II. За 400 лет до н. э. персидский царь Кир выдвигал идеи о необходимости исследования причин мотивации людей.

Как видим, руководители, в том числе высшие, осознанно  или неосознанно пытались осуществлять функцию мотивации работников. В  древние времена для этого  служили наказания, а для избранных  — награды.

Способы мотивации  всегда были связаны с уровнем  развития производства, общественными  условиями, потребностями, культурой, традициями, религией.

Более интенсивное  осмысление проблем мотивации работников началось в период зарождения капитализма. В 1776 г. Представитель классической политэкономии А. Смит писал, что основными мотивами деятельности человека являются экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоде, естественное желание улучшить собственное положение.

Автором реформаторских идей в области мотивации работников был английский фабрикант Роберт Оуэн (1771-1858). На своей текстильной  фабрике в г. Ленарке (Шотландия) он успешно решал проблемы производительности и мотивации деятельности за счет улучшения условий труда, разработки системы открытой и справедливой оценки работы, обеспечения приличного жилья для работников и их семей.

Значительный вклад  в развитие теории и практики мотивации  трудовой деятельности внесли представители  научной школы управления Ф. Тейлор, Ф. Гилбретт и Л. Гилбретт, Г. Эмерсон. Ф. Тейлор изучил особенности производственных процессов на нескольких предприятиях и пришел к выводу, что основной причиной низкой производительности труда  работников является несовершенная  система стимулирования работников. Ф. Тейлор предложил использовать систему  материальных стимулов, основным из которых  является вознаграждение, которое для  того чтобы оказывать надлежащий эффект, должно следовать сразу за выполнением работы {11, c 100}.

Для поддержания  у работников состояния постоянного  ожидания вознаграждения Ф. Тейлор использовал  прогрессивную систему оплаты труда, в основе которой лежали определенные принципы: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного  знания, а не догадок; единообразие расценок.

Но Ф. Тейлор не сводил вознаграждение только к денежным выплатам, а рассматривал его довольно широко, относя к вознаграждениям различные  социальные уступки со стороны работодателей  — организацию рабочих столовых, детских садов, вечерних курсов и т. П. Все это считалось «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое вызывает у них «доброе чувство к хозяевам».

Однако Ф. Тейлор рассматривал работников не как людей, личностей, а как наиболее эффективное  средство выполнения поставленных задач. Он не смог понять, почему трудно заставить  рабочего увеличить выработку, даже значительно повысив его заработок. Ф. Тейлор полагал, что повышение  производительности одного работника  ставит в положение отстающих  других, которые также должны стремиться повысить производительность труда. Он не учитывал, что в результате такого повышения производительности расценки снизят и работники останутся  с прежним заработком, но за более  интенсивный труд. Естественно, коллектив  не станет жаловать подобных передовиков, и работники предпочтут нормальные человеческие отношения высоким  заработкам. Но Ф. Тейлор лишь усовершенствовал операции и внедрил систему материального  стимулирования, в то время как  решение проблемы лежало в области  управления человеческими взаимоотношениями.

Для более успешного, эффективного управления мотивацией необходимо было изучать человека, его психологические  особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться «поведенческая школа», которая исследовала поведение человека в производственной среде и зависимость его мотивации от морально-психологического состояния. Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Э. Мейо, психолог-клиницист. В 1927—1932 гг. он с коллегами проводил на заводах компании «Вестерн Электрик» в Хоуторне эксперименты в целях определения возможностей повышения производительности труда работников.

Эксперименты показали, что мотивы трудового поведения  людей определяются не только действующей  на предприятии системой материального  стимулирования, но и многими социально-психологическими факторами. Ученые стали придавать  большое значение психологическим  мотивам поведения людей в  процессе производства, проблемам групповых  отношений, групповым нормам, коммуникационным барьерам, неформальным организациям, гуманизации взаимоотношений администрации  и работников.

Дальнейшее формирование научных подходов к проблеме мотивации  обогатилось рядом содержательных и процессных мотивационных теорий, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Д. Мак-Клеланд, В. Врум и др.

Это одна из наиболее простых и широко распространенных теорий мотивации труда. В ее основе лежит специфическая «модель» человека. Эту концепцию разработал профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор. Она включает в себя две противоположные теории — «X» и «Y», поэтому называется «XY-теорией».

Теорию ᾽᾽Х᾽᾽ разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.) {12,c.245}. Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

Основными в этой теории являются такие положения: в мотивах человека преобладают биологические потребности; для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный; большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения; средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

Таким образом, теория «X» рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения — как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории «X», но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.