Мотивация персонала

Следующим шагом мотивационной  стратегии {8,c.34} должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей  реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный  фактор, применение которого обязательно  для любой компании, которая стремится  добиться успеха. Как правило, в современных  разработках мотивация персонала  сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать  работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой  взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается  на работу, и оказывает воздействие  на протяжении всего времени его  работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность  работать в известной компании, которая  пропагандирует четкие, ясные, известные  далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет  в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность  принадлежать к этой корпорации, ощущать  себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации  любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность  труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям  необходимо понять, что ни при каких  условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта  в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники  испытывают чувство физического  или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия  являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в  работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных  специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия  этих  элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих  форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры".

Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический  портрет всего коллектива. Это  поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут  быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может  быть достаточно большим. Среди тех  форм стимулирования, которые следует  рекомендовать для применения:

• организация питания внутри компании
• оплата транспортных расходов
• медицинское обслуживание
• помощь в получении дополнительного образования
• программы страхования
• организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов
• проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
• организация совместных поездок

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться  не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены  тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас  в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам  высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии  из-за немыслимо высоких налоговых  издержек. В то же время, оплата таких  расходов фирмой не влечет за собой  столь высоких издержек. Таким  образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна  и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.

Таким образом, получение  от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить  себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что  в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным  способом компенсации сотрудникам  фирмы, чем простое повышение  зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех  компаний, которые на определенном этапе развития  значительно ограничены в  средствах для проведения социальных программ.

Ведь каждая организация  имеет свою структуру, и задача мотивации  подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия {3,c78}. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвала "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в  этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Что же касается персонального  материального поощрения, то эти  меры хорошо известны: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, планы  дополнительных выплат, участие в  акционерном капитале.

Несмотря на то, что я рассмотрела множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

• обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
• выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается  в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая  предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств  для дополнительных выплат {9,c. 136}. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие  множества  других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Таким образом, я рассмотрела общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Кроме того, хотелось бы отметить политику компании IBM, т.к. многое из нее можно было бы применить и в российских организациях, например, особый подход к каждому сотруднику, ориентация не на группу работников, а на каждого в отдельности. Каждый должен осознавать свою значимость. Многие боятся сменить работу, квалификацию, не развиваются, не получают удовольствия от работы, здесь пригодилась бы «система уровней».

Поэтому для достижения наилучших  результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие  условия, чтобы он мог и хотел  выполнить поставленные перед ним  задачи.

Список использованной литературы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2004.-361с.
2. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент», М.- Гардарика, 2000.-528с.
3. Грошев, И.В. Организационная культура: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организации" / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.
4. Ильин В.П. «Мотивация и мотивы» -СПб: Питер,2000 – 512 с: м.- (серия «Мастера психологии»).
5. Иванова С.В. Самомотивация и самоменеджмент. Справочник кадровика – 2005. - № 4. – С.106-107.
6. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов-на Дону: Изд-во «Феникс», 2003. – 512с.
7. Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2006. - № 7. - С. 31-33.
8. Лунин, В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2005. – № 3. - С. 33-35
9. Лапидус, В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2005.-207с.
10. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо ; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. - 205с.
11. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Т.Н. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - Москва: Высшая школа, 2001. - 367 с.
12. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 1997. – 432с.
13. Ходеев Ф.П., «Менеджмент», /Серия «Учебники и учебные пособия», Ростов-на-Дону. Издательство «Феникс»,2002. – 224с.
14. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / -М.: ГроссМедиа, 2006.
15. Шаховой В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности»: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – 332с.
16. Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента / Управление персоналом.-1997.-№ 5.-С.101-122
17. http://infomanagement.ru

Приложение

Таблица 1. Классификация  методов мотивации

Рис.1. Схема мотивационного процесса

Таблица 2 Ценностные ориентации работников в процессе труда