Мотивация сотрудников отдела продаж в компаниях по торговле загородной недвижимостью

    В системе мотивации персонала  в организации выделяют компенсационные  и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации  сотрудников. Для начала рассмотрим материальную (компенсационную) мотивацию. Что касается специфики работы экспертов по продажам в компаниях загородной недвижимости, то деньги для них, как правило, являются прямым отражением достигнутого им результата, поэтому и мотивация достижения лучших результатов эквивалентна увеличению собственного заработка. «Положительным» моментом в данном случае является и то, что после подведения итогов, по которым выплачивается вознаграждение продавцу, дальше все «начинается сначала». Поэтому не возникает эффекта привыкания к размеру зарплаты — его нужно постоянно зарабатывать, постоянно поддерживать «на уровне».

    Система мотивации должна удовлетворять  как стратегии компании, так и  ситуации на рынке персонала. Стратегия  позволит определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда  — скорректировать итоговое предложение. «Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в компаниях, занимающихся загородной недвижимостью, складывается из трех элементов:

1. основная оплата труда (оклад),
2. дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы),
3. социальные выплаты или льготы (бенефиты)» ³⁸.

    Оклад сотрудника отдела продаж компании, занимающейся загородной недвижимостью, должен быть ориентирован на уровень предложений постоянной части оплаты на рынке в аналогичных компаниях. Также как и премия – составлять средний процент премиальной составляющей на рынке.

    Оптимальную структуру оплаты экспертов по продажам предлагает В. Вертоградов³⁹:

• 30% от суммарного дохода — постоянный оклад («прожиточный» минимум для специалиста такого уровня);
• 50% — премия за достижение показателей продаж (основная часть дохода);
• 20% — премия за достижение целевых показателей (премия за выполнение других задач, важных для компании, — охват рынка, продажи новых товаров, обучение коллег и т. п.).

    Предложенная  В. Ветроградовым структура оплаты экспертов по продажам представлена на диаграмме 10.  
 

     Диаграмма 10. Оптимальная структура  оплаты экспертов  по продажам⁴⁰ 

    Но, конечно же, чтобы компании продуктивно управлять персоналом и наиболее эффективно использовать его потенциал для достижения бизнес-целей, недостаточно просто иметь набор материальных стимулов. Высококвалифированные специалисты не будут удовлетворены одной только высокой зарплатой и хорошим социальным пакетом. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить потребности в уважении, признании, статусе, комфорте и т.п.

    В условиях современной деятельности компаний, в том числе, на рынке загородной недвижимости, большого количества работодателей, для достижения целей компании крайне важна правильно построенная система нематериального стимулирования сотрудников. Это нестандартно, малозатратно и, как правило, работает. Что же подразумевается под нематериальной системой мотивации? В первую очередь — признание заслуг сотрудников.

    Нередко в компаниях существует практика «награждения передовиков труда», но нужно помнить, что такая практика должна распространяться на все уровни и отличная работа ассистента отдела также не должна остаться незамеченной.

    Еще одно мероприятие, которое эффективно мотивирует сотрудников — это  внедрение плавающего графика прихода-ухода  в офис и из офиса или гибкого  графика работы. В условиях большого города и бесконечных пробок это  не просто удобно, это становится жизненно необходимым. Определенная свобода  в действиях дает сотруднику чувство  доверия со стороны компании —  с одной стороны, а с другой — требует от него более ответственного подхода.

    Нельзя  не упомянуть систему мероприятий, направленных на командообразование, призванных повышать сплоченность, улучшать климат в коллективе. Очевидно, что в хорошей команде личная эффективность каждого сотрудника повышается, а желание поискать новую работу возникает реже. Даже такая вещь, как организация парковки для автомобилей сотрудников, может стать одним из привлекательных пунктов системы, особенно в условиях крупного города, естественно, это повлечет за собой определенные материальные затраты, но будет иметь положительный стимулирующий результат.

    Многие  международные компании имеют практику создания так называемого кадрового  потенциала компании, куда включаются сотрудники, проявившие себя и добившиеся определенных результатов. Попадая  в данную программу, сотрудники получают дополнительные льготы как материальные, так и нематериальные — к примеру, стажировку в штаб-квартире, оплату курса МБА и др. Причем попадают в программу сотрудники всех уровней  на основе ежегодной профессиональной аттестации.

    Можно достаточно долго перечислять различные  элементы, которые используются на практике, но основным вопросом все-таки остается продуманная система мотивации, разработанная с учетом всех критериев, особенностей и нюансов как бизнеса  компании, так и ее внутренних механизмов и образующая единую, целостную структуру. Когда сотрудник выбирает место работы, то он не думает в глобальном плане о системе мотивации, а скорее смотрит, что из перечисленного важно в настоящий период времени, соответствует его личностным и карьерным ожиданиям. Конечно же, универсального ответа не существует, но по утверждению Елены Власовой, менеджера по подбору персонала, компенсациям и льготам компании «Coleman Services», «возможно выделить некие группы и расставить в них приоритеты⁴¹»:

1. Студенты и молодые специалисты, только окончившие учебное заведение.

    Обычно  молодые люди четко не представляют себе развития своей карьеры, за редким исключением, они энергичны и  часто не задумываются о каких-либо мотивационных моментах. Возможность попробовать себя на различных поприщах (система ротации внутри компании); перспектива роста как личностного, так и карьерного; включение в деятельность, чуть превосходящую профессиональные навыки; возможность проявлять инициативу и, конечно же, признание — вот несколько простых пунктов, мотивирующих молодых людей на движение вперед.

    2. Молодые специалисты  с опытом работы  до 3 лет.

    Эта категория людей амбициозна и  нацелена, прежде всего, на продвижение  по карьерной лестнице. Ведь они  уже накопили определенный опыт, получили конкретные навыки и готовы на большее. У них крайне велика потребность  в самостоятельности, желании пробовать  свои силы, в ведении проектов с  полной ответственностью за результат. Поэтому делегирование серьезных задач, вовлечение в принятие решений, ответственность за целый блок задач, признание полученного результата на уровне руководства послужат значительным мотивирующим фактором для дальнейшей деятельности.

    3. Высококвалифицированные  профессионалы. 

    Это люди, достигшие серьезных профессиональных результатов, в целом удовлетворившие  свои амбиции в продвижении и  не стремящиеся к постоянной смене  деятельности. Что становится для  них важным? Стабильность, возможность  горизонтального развития, семья. Наличие у компании собственной пенсионной программы, специальных программ, направленных на получение определенных льгот для членов семьи сотрудника, и другие социально значимые вещи помогают привлекать и удерживать персонал.

    4. Отдельная группа  — молодые мамы.

    При планировании и появлении ребенка  в семье у женщины полностью  меняются приоритеты, в том числе  и в карьерном плане. Наличие  гибкого графика, возможность работать по несколько часов в день или из дома на удаленной основе, медицинская страховка, обеспечивающая полное обслуживание и для ребенка, наличие организованных детских садов от компании, организация детского отдыха и т. д.

    Естественно, это деление на группы крайне условно, но, так или же иначе, основывается на психологических аспектах развития личности в целом — потребности, эмоции, желания, интересы — а ведь именно от удовлетворения этого зависит  общее психологическое состояние любого сотрудника. Если ему комфортно на рабочем месте, он получает удовольствие от выполняемых задач и полученного результата, от общения с коллегами и тем, как работа сотрудника оценивается и поощряется, значит он «на своем месте», а именно на это и должна быть нацелена система мотивации персонала. 

3. Построение системы  мотивации персонала  отдела продаж  в компании по  торговле загородной недвижимостью

1. Дерево целей и задач как структурная модель системы мотивации персонала отдела продаж в организации

    Структурную модель системы мотивации персонала отдела продаж в организации удобно представить в виде дерева целей и задач.

    «Дерево целей и задач — развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач экономической программы, построенная по логической схеме: цели программы — задачи, которые надо решить для достижения этих целей, — мероприятия, обеспечивающие решение задач, — ресурсы, необходимые для проведения мероприятий. Дерево целей и задач используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ»⁴².

    Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году⁴³. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе, независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

    Метод дерева целей ориентирован на получение  относительно устойчивой структуры  целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального  варианта структуры следует учитывать  закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

    Так называемое дерево целей тесно увязывает  между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего  порядка соответствует вершине  дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

    Общая схема дерева стратегических целей и задач, предложенная Н.Н. Опариной, директором по управлению персоналом ОАО «СО ЕЭС», выглядит следующим образом:

Среднесрочные цели

Долгосрочные  цели (5 лет)

Краткосрочные цели

Краткосрочные цели

Краткосрочные цели (1 год)

Среднесрочные цели (2-3 года)

Среднесрочные цели

        Задачи                                         Задачи                                    Задачи 

    Операционные  действия (сроки, исполнители, участники, результаты, критерии оценки, ресурсы)

    Схема 11. Дерево стратегических целей и задач⁴⁴ 

    Данный  метод актуален потому, что позволяет  увязывать перспективные цели и  очевидные задачи на каждом этапе.