Мотивация сотрудников отдела продаж в компаниях по торговле загородной недвижимостью

    Что касается компании, занимающейся загородной недвижимостью, планирующую построить  комплексную систему мотивации  сотрудников, можно предложить следующую  структурную модель: 
 

Построение  комплексной системы мотивации  персонала отдела продаж (краткосрочная цель на 1 месяц)

      

Задача 2 – построение нематериальной мотивации (примерно 10 дней)

Задача 1 – Построение материальной мотивации (примерно 14 дней) 

      

      

Операционные действия для Задачи 1:

 

    

1. Чёткое  определение должностных инструкций каждого сотрудника (срок – к примеру, 1 день на составление должностных инструкций для одного отдела, ответственные – руководители отделов, результат – готовый вариант инструкции для каждой должности).
2. Донесение информации сотрудникам (срок – 1 день для каждого отдела, ответственные – руководители отделов, результат – принятие и понимание каждым сотрудником своих должностных обязанностей).
3. Определение (к примеру, путём опроса) материальной мотивации, наиболее привлекательной для сотрудников (срок – 5 дней для каждого отдела на составление анкеты, проведения анкетирования, получение и обработку результатов, ответственные – руководители отделов при помощи секретаря, результат – полное представление о предпочтительных методах материальной мотивации в коллективе в целом (т.е., к примеру, для кого оплата будет сдельной или повременной, в каких льготах и компенсациях наиболее заинтересованы сотрудники, т.п.)).
4. Построение комплексной системы материального стимулирования (срок – 3 дня, ответственные – руководители отделов в сотрудничестве с отделом бухгалтерии, результат – подробно расписанная и обоснованная система материального стимулирования (денежного и неденежного) для каждой должности).
5. Составление таблицы оплаты труда (оклад + расчёт премии) для ознакомления сотрудников (срок – 1 день на составление таблицы и представления её сотрудникам каждого отдела, ответственные – руководители отделов в сотрудничестве с отделом бухгалтерии, результат – готовая таблица оплаты труда для каждой должности и наличие её при необходимости у каждого сотрудника).
6. Получение обратной связи (срок – 1 день для каждого отдела, ответственные – руководители отделов, результат – обоснование системы материального стимулирования, её корректировка в случае надобности).

    

Операционные действия для Задачи 2:

 

    

1. Анкетирование сотрудников на предмет того, какие  из нематериальных стимулов им особо  важны (срок – 5 дней для каждого отдела на составление анкеты, проведения анкетирования, получение и обработку результатов, ответственные – руководители отделов при помощи секретаря, результат – полное представление о предпочтительных методах нематериальной мотивации в коллективе в целом (т.е., к примеру, какие из методов будут привлекательны для сотрудников каждого из отделов, насколько важно для сотрудников быть вовлеченными в процесс управления, т.п.))..
2. Совместное обсуждение идей с сотрудниками в случае необходимости, например, тематики обучения, методов регулирования взаимоотношений в коллективе, т.п. (Срок – 1 день для каждого отдела, ответственные – руководители отделов, результат – полное представление руководителем форм и методов возможной нематериальной мотивации сотрудников).
3. Построение комплексной системы нематериального стимулирования (срок – 3 дня, ответственные – руководители отделов, результат – подробно расписанная и обоснованная система нематериального стимулирования сотрудников организации (или каждого конкретного отдела).
4. Получение обратной связи (срок – 1 день для каждого отдела, ответственные – руководители отделов, результат – обоснование системы нематериального стимулирования, её корректировка в случае надобности).

 

    Схема 12. Дерево целей и задач как структурная модель системы мотивации персонала отдела продаж в организации по торговле загородной недвижимостью⁴⁵ 

    Таким образом, краткосрочной целью (со сроком исполнения 1 месяц) в данном дереве целей и задач является построение комплексной системы мотивации персонала отдела продаж. Задачами (14 и 10 дней соответственно) – построение систем материального, нематериального стимулирований и получения обратной связи от сотрудников. Операционные действия для каждой из задач продуманы и пронумерованы по порядку их планируемого выполнения.

     

3.2. Анализ мотивации  и стимулирования  сотрудников отдела  продаж компании  по торговле загородной недвижимостью ООО «СтройДом» 

    Актуальность  анализа мотивации и стимулирования сотрудников отделов продаж компаний загородной недвижимости, в т.ч., и ООО «СтройДом», обусловлена следующими факторами:

1. Мотивация к труду и, как следствие, – удовлетворенность трудом, влияют на стабильность кадрового состава, который является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала – проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.
2. Мотивированность и удовлетворение трудом каждого сотрудника напрямую зависят от эффективного взаимодействия между отделами, в том числе, знание и понимание каждым сотрудников своих функций положительно влияют на эффективность работы всей организации в целом.

    Анкетирование и последующий анализ мотивации сотрудников ООО «СтройДом» были проведены в январе 2011 года. Необходимость анализа была обусловлена тем, что в конце 2010 – начале 2011 гг. в ООО «СтройДом были выявлены следующие проблемы:

• недовольство сотрудников отдела продаж системой мотивации, действующей в организации;
• разногласия между отделами из-за неэффективного сотрудничества, общее снижение производительности труда вследствие недостаточной мотивации.

    В целом, проблему можно сформулировать следующим образом: противоречия между представлениями работников и работодателей о существующей системе мотивации в компании.

    Представлены  следующие гипотезы:

1. отсутствие должной мотивации к труду сотрудников ООО «СтройДом»;
2. непродуманная система мотивации;
3. неэффективное сотрудничество отделов между собой.

    Объектами исследования явились сотрудники ООО «СтройДом», работающие в офисе, в том числе, эксперты по продажам, руководитель отдела продаж, строительный отдел, в количестве десяти человек. Методом исследования было выбрано анкетирование, в связи с быстротой проведения исследования, недорогой стоимостью и удобством обработки информации, полученной от респондентов.

    Целью анкетирования являлась разработка рекомендаций по построению эффективной системы мотивации сотрудников ООО «СтройДом». Анкетирование было проведено в срок с 15 – 20 января 2011 года. Респондентам были предложены анкеты для изучения мотивации (см. Приложение 1)⁴⁶. Анкета состояла из 20 вопросов, касающихся удовлетворенности рабочим местом в целом и действующей системой мотивации в особенности, а также проблем, возникающих на рабочем месте. 

    Далее приведены данные, полученные в результате анкетирования, наиболее значимые для разработки рекомендаций по построению системы мотивации сотрудников отдела продаж.

     1. На вопрос, удовлетворены ли сотрудники уровнем своей заработной платы, даны следующие ответы:  
 
 
 
 
 
 
 

    Вывод: В основном (70,0%) сотрудники удовлетворены уровнем своей заработной платы, затруднились ответить 20,0%, не удовлетворен 1 человек – сотрудник строительного отдела, его непосредственному руководству следует с ним обсудить вопрос, касающийся оплаты его работы, объяснить принцип, из чего складывается оплата, тем самым повысив мотивацию его труда. 

    2. На вопрос, удовлетворены ли сотрудники  возможностью продвижения по службе в организации, даны следующие ответы: 
 
 

 
 
 
 
 
 

    Вывод: большой процент сотрудников (40,0%) затруднились оценить удовлетворенность таким аспектом их работы, как возможность продвижения по службе. Для тех, кто удовлетворен, этот вопрос не является актуальным. Не удовлетворен этим аспектом один человек. Руководство компании не затрагивает вопрос о возможном продвижении по службе, так как организация относительно недавно начала свою деятельность (3 года), и в настоящее время каждый сотрудник занимает своё место, их общее количество невелико. Тем не менее, следует обсудить с заинтересованными в этом сотрудниками возможность их последующего продвижения по службе, т.к. состояние «неопределенности», несоответствия выполняемых ими функций их потенциалу заметно демотивирует.

3. Сотрудникам был задан вопрос о виде мотивации, в первую очередь их интересующий. Далее представлен процент работников, поставивших тот или иной вид поощрения на какое-либо из трёх мест по важности:

 

    Вывод: На первом месте (80,0%) в качестве поощрения за работу для сотрудников стоят доплаты в виде премий и бонусов (зарплата, например, менеджера по продажам состоит из оклада (минимальная часть) + % с продаж (основная оплата)). На втором  месте – организация обучения в виде тренингов, курсов, возможность совмещения работы с обучением (коллектив достаточно молодой, все тем или иным способом заинтересованы в этом).

4. Сотрудники продолжили несколько фраз, ответы следующие:

    4.1. Чтобы работы приносила мне большее удовлетворение, мне бы хотелось:

• Более продуманную систему материальной мотивации, учитывая сезонность продаж (30,0%).

    Все ответы дали сотрудники отдела продаж: действительно, ныне существующая система  материальной мотивации, зависящая  от выполнения плана, построена по примеру  существовавшей ситуации на рынке прошлого осенне-зимнего сезона, но не учитывает  и не изменяется в зависимости  от нынешней ситуации, отсюда и физическая невозможность выполнения плана, и, соответственно, невыплата процентов (что составляет основную оплату) менеджерам. Этот вопрос уже поднимался на собрании отдела продаж, в настоящее время  продумывается более грамотная, адекватная система мотивации (возможно, поквартальное выполнение плана, в таком случае можно более эффективно продумать и выстроить работу с клиентами). 

    

2. Мне кажется, я бы мог лучше работать, если:

• Отделы бы более эффективно сотрудничали между собой (40,0%).

    Вопрос  эффективного сотрудничества отделов  между собой, четкого распределения  функций между сотрудниками –  наиболее актуальный для организации  в данный момент. Полное понимание  своих обязанностей, границ ответственности  повышает удовлетворенность трудом каждого сотрудника, и, как следствие, мотивацию к выполнению этих обязанностей, не возникает желания переложить их на кого-либо другого. Решение здесь  единственное – чётко прописать должностные обязанности, с определением зон ответственности каждого сотрудника, также – схему взаимодействия между отделами, с определением сроков работ. Это поможет отделам более эффективно строить свою работу, сотрудничать между собой, чтобы не возникало недоделок при работе с клиентами. 

    5. Сотрудников спросили об основных проблемах, препятствующих наиболее эффективной и результативной работе их конкретного подразделения. Ответы даны следующие: