Мотивация труда

 

Осуществление действия за получение вознаграждения

 

Устранение  потребностей

 

Рисунок 1 – Схема мотивационного процесса.

Первый  этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые  различные, в частности:

• физиологические;

• психологические;

• социальные.

Второй  этап – поиск путей обеспечения  потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий  этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить  потребность, чтобы получить то, что  желательно, в какой мере можно  добиться того, что необходимо и  то, что реально получить. Способно устранить потребность.

Четвёртый этап – реализация действия. Человек  затрачивает усилия, чтобы осуществить  действия, которые открывают ему  возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает  влияние на мотивацию, то на этом этапе  может происходить корректировка  целей.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую  работу, человек получает то, что  он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может  обменять на желаемое для него. Здесь  выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой  этап – ликвидация потребности. Человек  или прекращает деятельность до возникновения  новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание  логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении этим процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация  мотивационного процесса.

Его характер зависит от того, какие потребности  его инициируют. Сами потребности  находятся между собой в сложном  динамическом воздействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя  направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения  в поведении человека и неожиданная  его реакция на мотивирующие воздействия. Ещё одним важным фактором выступает  различие мотивационных структур различных  людей, разная степень на них одинаковых мотивов. Разная степень зависимости  действия одних мотивов от других.

У одних  стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть очень слабым. Тогда  данный мотив будет по-разному  действовать на поведение людей. Бывает и такое, что два человека имеют сильный мотив на достижение определённого результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный  мотив соизмерим по характеру  действия с мотивом на соучастие  в совместных действиях. Тогда и  реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что  процесс мотивации очень сложный  многоплановый и неоднозначный.

В менеджменте  всегда есть большой выбор методов  мотивации (см. приведённый ниже рисунок 2).

Мотивирование, Мотивирование,

ориентирование  на основывающееся на

малообразованный  и основании

низко ответственности и

     квалифицированный заинтересованности в

     персонал  результате труда

 

     Примитивное, отсталое Мотивирование,

     управление  базирующееся на

     доверии и весомом

     вознаграждении

 

Мотивирование, базирующееся на доверии

и весомом  вознаграждении.

Рисунок 2 – Выбор методов мотивации.

В системе  мотивации особенно существенно  достижение правильного соотношения  между поощрением, вознаграждением  и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства  сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создаёт стрессовые ситуации, снижает степень уверенности  в себе.

Подобная  реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчинённого. У наказанного  работника отнюдь не возникает страстное  желание трудиться усерднее. В  лучшем случае он ищет возможность  избежать наказания. Люди очень редко  соглашаются о справедливостью  наказания, отсюда отрицательная реакция  вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное  подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать  свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет  веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, даёт надежду  на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться  наилучшим образом.

Позитивное  подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится  к такой линии поведения, к  выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых  оправдывается его ожидание справедливого  вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые  могут завершиться неприятными  последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем  отрицательные меры (отрицательное  подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что  такие воздействия, применяемые  наедине с подчинённым, дают намного  больший результат, нежели применяемые  в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчинённым обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

Каждый  сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого  и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к  своей персоне, иногда с помощью  создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения  ошибок. Здесь очень существен  механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют своё поведение  сообразно тому, как они её восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые  результаты, так и в присутствии  группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих  практических ситуаций. В таблице 4 представлена модель действия механизма  обратной связи.

Таблица 4

Модель  действия механизма обратной связи.

К примеру, менеджер может строить своё обращение  к подчинённому следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной  подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить  больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное  или отрицательное воздействие  на подчинённых, не следует забывать, что за определённый период времени  реально воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи  целесообразно давать работнику  или целой группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено.

Во всех случаях наиболее эффективной формой контакта с подчинёнными является личное взаимовлияние. Руководитель призван  подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и  даже наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают  действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе  и положительное подкрепление может  быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в  отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование  отрицательного подкрепления было максимально  мотивировано. Оно всегда должно иметь  чёткие обоснования и применяться  в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них  не обходится ни одно предприятие. Важно  придерживаться установленных правил.

Ещё одно обстоятельство. Чем раньше понесёт  сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь  же правильно и обратное: чем бастре награждение за успешный труд, тем  эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой  приходится мириться с отсроченной  оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать  провинившихся сотрудников о  штрафе следует незамедлительно.

Если  руководитель наказывает своего починённого, он призван быть с ним выдержанным  и предельно вежливым. Важно чётко  объяснить, в чём конкретно его  вина. Прежде чем ругать, его следует  за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в  конкретной ситуации он подвёл компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить  в известность о случившемся, не разглашая сумму штрафа.

Размер  штрафа за конкретные проступки, как  правило, не должен фиксироваться. Когда  он колеблется, имеет верхний и  нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершённый впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостные нарушитель. Налагать взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно  назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель руководителя – добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

1.4 Проблемы мотивации труда на российских предприятиях.

Отсутствие  приемлемого механизма мотивации  труда сотрудников ведёт к  утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно  испытывают трудности, связанные с  узодом грамотных и инициативных специалистов. Это говорит о недостаточной  проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем  труда эта проблема неактуальна, так как замена ушедшему специалисту  может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и  других организаций с высоким  уровнем специализации решение  этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных  кадров для них оборачивается  настоящей катастрофой.