Мотивация труда

Было  проведено исследование эффективности  методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения  можно разделить на несколько  групп:

Первая  группа:

• ценные подарки – в 64 компаниях;

• моральные  поощрения (благодарности, почётные грамоты  и т. п.) – в 58 компаниях;

• отгулы и дополнительные отпуска – в 40 компаниях.

Вторая  группа менее распространена:

• внесение имени сотрудника в анналы истории;

• вывешивание  портрета наиболее отличившихся на доску  почёта;

• награждение  памятными значками – в 11 компаниях.

В целом  вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ.

Третья  группа выглядит несколько  экзотично:

• компании в качестве поощрений берут у  своих сотрудников в долг под  проценты;

• 3 –  предлагают сотрудникам участие  в прибыли;

• 2 компании даже продают сотрудникам акции.

Если  применить комплексную оценку по признаку «эффективно – дёшево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -- страхование, питание, обучение и  др.

Обращает  на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности  компенсационных пакетов вызвала  затруднения у значительной части  респондентов (от 39 до 67%% от числа использующих по различным их составляющим).

Доля  респондентов, затруднившихся с оценкой  иных форм поощрения персонала гораздо  ниже (от 17 до 33%, практикующих ту или  иную форму поощрения), чем попавших в это же положение при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67%%).

Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно – дёшево», получим  следующий рейтинг. Самое сильное  мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

• привлечение  средств персонала под %%;

• моральные  поощрения;

• занесение  в книгу истории организации  или на доску почёта;

• награждение  туристическими путёвками, памятными  значками и т. п.;

• отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого внимания требуют случаи долевого участия  персонала в прибыли и продажи  сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы, невелико, и судя по распределению  оценок, использование этих форм мотивации  и поощрения только апробируется. Как следствие, у компаний нет  однозначного мнения на этот счёт.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут  подкреплены реальным участием персонала  в компании, рекрустуризацию доходов  персонала и т. п.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и  при всех обстоятельствах. Однако, любой  метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии  управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации  должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

1.5 Мотивация: зарубежный опыт.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал  Моторс» и других используются различные  методы мотивации и гуманизации  труда. Многие из них связаны с  материальным поощрением. Часто применяют  так называемые аналитические системы  заработной платы, особенность которых  – дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой  работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда  и другие. При этом переменная часть  заработной платы, которая выступает  в качестве оплаты за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия  рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач  формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости  от вк5лада, в том числе в повышении  производительности труда.

Материальное  поощрение практикуется в различных  видах. Большое распространение  в британских фирмах получило поощрение  в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками  и туристическими путёвками. Процедура  награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих  местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет  популяризовать достижения в области  эффективности работы, её качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы  мотивации работников путём продвижения  их по службе можно свести к ротации  с учётом личных качеств и стажа  работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для  Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое  применение в практике зарубежных и  отечественных предприятий стало  внедрение гибких графиков работы.

В государственных  учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном  порядке введена новая форма  организации труда, дающая служащим значительную степень свободы –  возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в  зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договорённости между  ним и его руководителем. В  некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается  заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения  для обмена информацией, ознакомление с некоторыми заданиями. Такой режим  рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии  одного из учреждений предполагает следующее распространение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) – в учреждении, 25% (10 часов в неделю) – в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома на компьютере, называется телеработой. Основной её недостаток – изоляция, однако, для некоторых категорий  работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации  труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен  другими компаниями. Фирма «Бритиш  Телеком» прогнозирует, что к 2007 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз  оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1,6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7,5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят  по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем  экономить по 750 фунтов стерлингов в  год на бензине и дорожных расходах.

Один  из действенных методов мотивации  – создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться  на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в  управлении общего учёта и отчётности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приёма на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации  с другими отделами. Члены групп  поочерёдно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Способы улучшения мотивации  труда.

Рассмотрим  способы улучшения мотивации  труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование  организации труда, вовлечение персонала  в процесс стимулирования и неденежное стимулирование.

Первое  направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе  повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов  совершенствование систем заработной платы, предоставление возможности  персоналу участвовать в собственности  и прибыли предприятия.

Оплата  труда – экономическая  мотивация

Согласно  посылок «Теории Х» люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача  менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме  уникальна и, следовательно, премиальная  система должна быть уникальной для  каждого случая. Она также зависит  от специализации персонала. Так  совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным  образом, на работу под заказ.

Не все  способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов мотивации:

• премии не должны быть слишком общими и  распространёнными, поскольку в  противном случае их будут воспринимать как часть обычной зарплаты в  обычных условиях.

• премия должна быть связана с личным вкладом  работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

• должен существовать какой-либо приемлемый метод  измерения этого увеличения производительности.

• работники  должны чувствовать, что премия зависит  от дополнительных, а не нормативных  усилий.

• дополнительные усилия работников, стимулированные  премией, должны покрывать затраты  на выплату этих премий.

Как уже  отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но варьироваться в зависимости  от специализации работников. В приведённой  ниже таблице 5 показаны возможные способы  экономического стимулирования различных  групп персонала:

Таблица 5

Приведённый список не является исчерпывающим (такой  список по отмеченным выше причин составить  практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу  подхода в разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система  вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в  бизнесе.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так  и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъёмов производительности труда. В  конечном итоге происходит определённое наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъёму производительности труда.