Мотивация трудовой деятельности на предприятии ОАО «ИЛ»

gn:justify"> Факторы мотивации  связаны с самим характером  и сущностью работы. К ним относятся:  успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов  работы, высокая степень ответственности,  возможности творческого и делового  роста. 

 Согласно Герцбергу,  при отсутствии или недостаточной  степени присутствия гигиенических  факторов у человека возникает  неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами  по себе не вызывают удовлетворение  работой и не могут мотивировать  человека на что-либо. В отличие  от этого отсутствие или неадекватность  мотивации не приводит к неудовлетворенности  работой. Но их наличие в  полной мере вызывают удовлетворение  и мотивируют работников на  повышение эффективности деятельности.

Теория потребностей МакКлелланда. МакКлелланда считал, что определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида под влиянием обстоятельств, обучения и опыта. К ним он отнес потребность власти, успеха и причастности.

 Потребность власти  выражается как желание воздействовать  на других людей. В рамках  иерархической структуры Маслоу  потребность власти находится  где-то между потребностями в  уважении и самовыражении. Люди  с потребностью к власти чаще  всего себя проявляют как откровенные  и энергичные люди, не боящиеся  конфронтации и стремящиеся отстаивать  первоначальные позиции. Обычно они хорошие ораторы и требуют к себе внимания других. Управление очень часто привлекает к себе людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать её.

 Потребность успеха  также находится где-то между  потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении.  Она проявляется в стремлении  человека выполнить сложные задания,  достигнуть высоких стандартов  качества работы, превзойти других. Для них важно постоянно получать  результат. Наличие таких потребностей  влияет на активность и результативность  работников. Поэтому целесообразно  оценивать уровень потребности  достижения успеха при их продвижении  по службе или при вхождении  в организацию. Люди с высокоразвитой  потребность успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они  могут взять на себя личную  ответственность и хотят, чтобы  достигнутые ими результаты поощрялись  вполне конкретно. Чтобы мотивировать  таких работников, необходимо ставить  перед ними задачи с умеренной  степенью риска или возможностью  неудачи, делегировать им достаточные  полномочия для того, развязать  инициативу в решении поставленных  задач, регулярно и конкретно  поощрять их.

Процессуальные теории мотивации  основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. Подход к мотивации  с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно  управлять, перестраивая среду или  процесс, в котором работник трудится. Наиболее известными процессуальными  теориями являются: теория предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера.

Теория мотивации В. Врума. Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях (рис.2).

Рис.2. Модель мотивации по В. Вруму.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность  его деятельности:

-первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;

-второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность  для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными  усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится  на низком уровне. Напротив, ценные для  индивида результаты создают сильную  мотивацию.

Теория справедливости С. Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?»  этот вклад включает в себя  усилия, опыт, образование, навыки  и подготовку.

2. «Какое вознаграждение  я получу, особенно по сравнению  с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?».  Вознаграждение в данном случае  может иметь разнообразную форму:  заработная плата, дополнительные  льготы, премии, условия работы и  показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения  вознаграждений к затратам равны  между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она  обладает наибольшей ценностью для  менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор  тебе, обманул меня дважды - позор  мне!» особенно хорошо подходит к  отношениям между менеджером и служащими.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

-Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

-Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

-Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

-Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

Если вклад превышает  вознаграждение, человек чувствует  не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад  человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию  и заставляет человека действовать  так, чтобы восстановить чувство  справедливости. Такое поведение  заключается в том, что человек  или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы  преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение  к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды  на сравнительную ценность вкладов  и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного  защитного механизма, как рационализация.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как  модель Портера - Лоулера, построена  на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  модель, включив в нее пять переменных величин:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- уровень удовлетворенности.

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов  и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие  от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает  осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и  в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство  удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень  удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали  вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это  заключение коренным образом отличатся  от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что  удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера  заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание  мотивации.

Несмотря на использование теорий труда, созданных в основном зарубежными  учеными, подходы к мотивации  в России и за рубежом сильно отличаются. В какой-то степени необходимо опираться  на основные постулаты, используемые в  процессуальных и содержательных теориях, перерабатывая информацию применительно  к российскому менталитету и  используя мотиваторы, которые работают на практике и влияют на эффективность  труда.

Так теория мотивации А. Маслоу, является скорее теоретической моделью, нежели практической, т.к. достаточно сложно найти  человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Однако предпринимаются попытки доработать данную концепцию и использовать ее в качестве основной схемы для создания действенного и эффективного практического руководства по разработке и применению мотивационной политики в компании.

В связи с российскими  особенностями, возникают трудности  в применении двухфакторной модели мотивации Герцберга, поскольку  гигиенические факторы часто  выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются и смешиваются в единую мотивационную совокупность факторов, имеющих свою иерархичность. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента.

Трудность в применении трехфакторной  теории Макклелланда заключается в  поиске методов, при помощи которых  можно выявить ведущие потребности  тех или иных сотрудников. Также  недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему  управленческому звену организации.

Наиболее применимы в  российской практике процессуальные теории мотивации, естественно, при соблюдении соответствующих условий руководителем  компании. Так, теория ожидания предусматривает  постоянную обратную связь от сотрудников, с целью своевременно узнавать, какие  ожидания имеют сотрудники компании, как они оценивают затраты  своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое  вознаграждение ожидают получить.

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского  персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты  и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Поэтому  необходимо разрабатывать мотивационную  политику компании в соответствии с результатами мониторинга заработных плат на рынке труда, изучения должностных инструкций сотрудников и анализ сложности выполняемой работы. Система мотивации и стимулирования должна быть прописана в мотивационной политике компании, и быть справедливой в отношении всех сотрудников предприятия.

Комплексная теория мотивации предполагает, что удовлетворенность работника  зависит не только от получения высоких  результатов труда, но и от факта  завершения собственных трудовых усилий. Трудность для руководителя в  том, что стоит задача поиска способов представления завершенных крупных  задач, т.е. видимых для работников результатов деятельности.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Анализ мотивации  трудовой деятельности на предприятии