Направления повышения конкурентоспособности продукции ООО "Грация"

Собственные исследования на основе [5, с 125]

     Можем сделать вывод о том, что предприятия ООО «Грация» и СП ЗАО «Милавица» относятся к предприятиям с сильной конкурентной позицией. Однако наблюдается тенденция ухудшения конкурентной позиции. Импортные же производители являются производителями со слабой конкурентной позицией. Остальные ячейки конкурентной карты рынка остаются незаполненными, поскольку на рынке корсетных изделий в Республике Беларусь отсутствуют производители с данной рыночной долей и конкурентной позицией на рынке.

     Для улучшения показателя конкурентоспособности предприятия руководству необходимо разработать комплекс мероприятий по улучшению эффективности производственной деятельности, стабилизации финансовых показателей и улучшению эффективности управления сбытом продукции, за счет привлечения дополнительного количества покупателей и улучшения рекламной деятельности предприятия.

     Данная  оценка конкурентоспособности предприятия  охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного  предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке.

     Использование в ходе оценки сравнения показателей  за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод  как вариант оперативного контроля отдельных служб. 

     2.3 Анализ конкурентоспособности продукции на основе графических методов 

     Для оценки конкурентоспособности продукции  методом матрицы БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

     Согласно  статистическим данным, потребление  корсетных изделий и покрытий в РБ в последние годы характеризуется  тенденцией к увеличению. Так, если в 2002 году было потреблено 2336 тыс. корсетных изделий, то в 2008 г. – 2873 тыс. изделий. В  последние годы темпы роста рынка корсетных изделий в Республике Беларусь сократились и в 2009 году составили 2953 тыс. изделий. Таким образом, растет реализация корсетных изделий на территории Республики Беларусь, при этом прирост объема реализации за два последних года составил 2,78%,  что нельзя рассматривать как высокий показатель.

     Доля  рынка корсетных изделий, принадлежащая  ООО «Грация»в 2008 г. Составляла 39%, в  то время как СП ЗАО «Милавица» заняли 41,9% всего рынка. Таким образом, продукцию ООО «Грация» можно отнести к хромым уткам, что говорит о низкой конкурентоспособности  продукции, обусловленной недостаточной информативностью, так как на упаковке продукции не указывается срок изготовления, материал и другие параметры. Как показывают исследования эти недостатки обусловлены отсутствием упаковочного оборудования на предприятии.

     Оценим привлекательность  отрасли для ООО «Грация» с  помощью модели «привлекательность рынка — преимущества в конкуренции», иначе эту модель, которая иначе называется моделью  МакКинси .

    Чтобы воспользоваться данным методом  оценки конкурентоспособности необходимо определить степень привлекательности отрасли, для чего требуется:

    а) установить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли (например, прибыльность отрасли, интенсивность конкуренции, размер отрасли, технологическая стабильность, темпы роста рынка отрасли и т.п.).

    б) определить относительную значимость каждого параметра для фирмы. Наиболее важным параметрам придаются более высокие веса. Для удобства расчета сумма весов должна равняться единице.

    в) каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 – наиболее привлекательный параметр, 1 – наименее привлекательный.

    г) вычисляется интегральная оценка привлекательности отрасли. Для этого оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все произведения складываются.

      Для оценки степени привлекательности  отрасли будем использовать параметры, предложенные отделом маркетинга ООО «Грация», представленные в таблице 2.5. 

Таблица 2.5 – Степень привлекательности отрасли.

Составлено  автором по данным организации.

     Оценим  теперь конкурентную позицию ООО  «Грация» на рынке корсетных изделий:

     Для оценки конкурентной позиции стратегической единицы (продукта) необходимо:

     а)  для каждой отрасли, в которой  функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха (например, издержки, производительность, доля рынка, имидж, исследовательский потенциал  и т.п.). Для оценки необходимо выбрать 4 - 5 факторов.

     б). определяются относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для  достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов  должна быть равна единице.

     в). для каждого продукта определяется степень его конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной позиции измеряется от 1 (очень слабая) до 5 (очень сильная).

     г) вычисляется интегральная оценка конкурентной позиции продукта в его отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы. Все полученные произведения складываются.

    На  основании опроса специалистов отдела маркетинга ООО «Грация» была составлена таблица 2.6. 

Таблица 2.6 – Оценка конкурентной позиции  ООО «Грация» на рынке

Составлено  автором по данным организации.

     Матрица МакКинси разделена на девять полей. Предприятия или продукты, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «дойной коровой» в матрице БКГ.

     Следовательно, ООО «Грация» располагается в клетке «Успех», поскольку отрасль имеет среднюю привлекательность, а  предприятие – высокую конкурентную позицию.

     Рисунок 2.1 – Матрица МакКинси

     Предприятию следуют предпринять  наступательную стратегию, которая  связана с  постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д.

     Таким образом, предприятие ООО «Грация» имеет сильную конкурентную позицию на рынке с относительно невысоким ростом рынка корсетных изделий. Можно предложить предприятию использовать стратегию центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. 

     2.4 Анализ конкурентоспособности продукции  с использованием аналитических методов 

     В первой главе дипломной работы рассмотрены  несколько аналитических методов  оценки конкурентоспособности продукции, каждый из которых имеет ряд своих  достоинств и недостатков. Для того, чтобы оценить конкурентоспособность продукции ООО  «Грация» скомбинируем  несколько моделей. От модели Розенберга  в комбинированную модель берутся оценки потребителей товаров с точки зрения их пригодности для удовлетворения своих потребностей. Аналогично модели Гребнева и метода  расчета интегрального показателя конкурентоспособности  будут определены отдельные показатели конкурентоспособности товара путем их сравнения с   показателями   товаров-конкурентов и на их основе будет рассчитан интегральный показатель конкурентоспособности.

     Для анализа конкурентоспособности  всегда целесообразно выбирать товары, которые имеют наибольший удельный вес и самые высокие темпы  роста продаж или товар, имеющий наибольшее количество конкурентов и тем самым испытывает проблемы со сбытом. Именно на последнем мы и остановим свое исследование и в качестве образца для сравнения возьмем стандартное корсетное изделие, наиболее распространенную модель среди большинства белорусских и российских производителей корсетных изделий.

     В качестве основных конкурентов мы взяли только две фирмы. Это               СП ЗАО «Милавица» и ООО «Милинда» как наиболее типичные                конкуренты, как по ассортименту, так и по цене, что было описано в предыдущей главе.

     Предмет нашего исследования: показатели, характеризующие ценность анализируемого изделия. Именно от того насколько правильно будут выбраны показатели для сравнения, тем достовернее будут результаты наших исследований (рисунок 2.2). 

 
 
 
 
 
 

Рисунок  2.2 -  Показатели оценки конкурентоспособности  корсетного изделия

Собственные исследования на основе [15, с 125]

     Показатель  технологичность характеризуется  эффективностью принятых конструкторско-технологических  решений, обеспечивающих высокую производительность труда при изготовлении корсетных изделий, что характеризуется трудоемкостью и материалоемкостью.

     Показатели  комфортабельности характеризуют  удобство пользования изделием, удобство ухода за изделием и удобство носки. К первому относят следующие: соответствие изделия его функциональному назначению, удобство эксплуатации.