Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)

 

Данный план отражает динамику изменений объемов деятельности нашей организации в соответствующих единицах измерения (кв. м). Прогнозируемый объем может уточняться при последующей разработке других составляющих экономической стратегии организации.

 

 

 

 

1.3. Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления организацией 

 

1.3.1. Определение состава необходимых стратегических ресурсов организации

 

В состав системы любого уровня иерархии (организация или ее составные  части) обычно включаются следующие  стратегические ресурсы:

 

1. Технические ресурсы (современное производственное оборудование, качественные материалы, офисная оргтехника);
2. Технологические ресурсы (у организации имеется лицензия, разрешающая оказание услуг в данной сфере деятельности; применяются новейшие технологии в данной области; имеются соответствующие идеи и научные заделы);
3. Кадровые ресурсы (имеется необходимый состав персонала, квалификация кадров достаточно велика, так как ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших отечественных аналитических центрах);
4. Пространственные ресурсы (в распоряжении ООО «ISOTEX» имеются помещения для размещения производства, внепроизводственных помещений и офиса генерального директора. Таким образом, нет недостатка в пространственных ресурсах, имеются достаточные площади для создания оптимальных условий работы);
5. Информационные ресурсы (современные компьютерные программы, доступ в  Интернет позволяют ООО «ISOTEX» владеть полной и достоверной информацией о внешней среде и иметь возможность быстро реагировать на изменение ситуации на рынке);
6. Ресурс организационной структуры управления системы управления (данная организация имеет организационную структуру управления, позволяющую своевременно реагировать на изменения во внешней среде, анализировать сложившуюся макроэкономическую ситуацию в стране и за ее пределами и принимать соответствующие решения. На данном этапе развития организации фирма не планирует в ближайшем будущем вносить серьезные и значительные коррективы в сложившуюся организационную структуру управления);
7. Финансовые ресурсы (организация является платежеспособной, в связи с чем возможно получение ей кредитов и займов, необходимых для нового строительства и расширения; в рамках фирмы осуществляется самофинансирование и долевое финансирование).

 

Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей организации. Это означает, что, имея в своем распоряжении те или иные ресурсы, организация способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.

Стратегические ресурсы в сочетании  с такими закономерностями как коммуникативность  и эквифинальность – те условия, которые необходимы в достижении поставленных целей. Следствием первой закономерности является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их достижения. Следствием второй – влияние условий внутренней среды на предельные возможности организации.

Эти условия могут быть сведены  в своеобразную матрицу (Матрица  стратегических ресурсов организации), в которой реализована ресурсная концепция организации. Матрица характеризует существующие на момент анализа состояние организации или прогноз потребных ресурсов для проектируемой.

В графах матрицы могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но также и различного рода количественные показатели.

Условиями, которыми должна располагать  организация, чтобы адекватно  «отвечать на вызов» внешней среды, являются составляющие стратегического потенциала, показанные в графах 1-8. К условиям, позволяющим постоянно совершенствовать внутренний потенциал организации, т.е. расширять ее предельные возможности, можно отнести составляющие, показанные в графах 9-16.  

      

Матрица стратегических ресурсов организации.

 

№ п/п	Составляющие стратегического  потенциала фирмы	Технические	Технологические	Кадровые	Пространственные	Организационная структура  управления	Информационные	Финансовые
1	Способность к макроэкономическому  анализу ситуации в стране и за ее пределами	−	−	−	−	−	−	−
2	Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей	3	3	3	4	3	3	3
3	Способность к анализу  экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих  эффективно, своевременно и качественно  удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы	3	3	2	3	3	3	2
4	Способность к анализу  экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также анализу  деятельности групп стратегического  влияния	2	2	3	4	4	3	3
5	Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области  конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках	4	3	4	4	3	3	3
6	Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе  производства товаров и услуг, продвижения  их на рынок, организации их послепродажного  сервиса	3	3	3	4	3	3	3
7	Способность к обеспечению  независимости фирмы от изменения  конъюнктуры товарных, финансовых и  рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС	5	3	2	3	3	4	2
8	Способность к поддержанию  конкурентного статуса фирмы  за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования	4	4	4	3	4	3	3
9	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения  производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого  оборудования	4	3	3	4	3	3	3
10	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии	3	3	3	3	4	3	4
11	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей  кадрового потенциала	3	4	2	3	3	2	3
12	Способность осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС	5	5	2	3	3	3	3
13	Способность обеспечить уровень конкурентоспособности  товаров и услуг, требуемый для  захвата лидерства в обслуживаемых  и перспективных сегментах рынка	5	4	3	4	3	3	3
14	Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих сегментам рынка  с учетом конкурентного статуса  фирмы и планируемой доли захвата  рынка	4	4	4	3	3	4	3
15	Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы	4	4	4	4	3	4	4
16	Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы	5	4	3	3	4	4	4

 

Наша организация обладает определенным уровнем стратегических ресурсов, обеспечивающих её стратегическое развитие.

 

 

 

 

 

1.3.2. Определение уровня нестабильности внешней среды

 

Все факторы, воздействующие на организацию, можно выделить в следующие группы:

• Факторы товарных рынков (стратегические неожиданности, потеря контроля над внешней средой организации, ограничение роста, ограничение ресурсов);
• Факторы географического характера (удаленность рынков, увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями);
• Факторы внутреннего для предприятия характера (изменения в кадровом потенциале, управление на основе власти и влияния);
• Внешние общественно-политические условия (новый смысл миссии организации. политическая система).

Совокупность действий всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие, целесообразность применения в организации той или иной системы управления.

Степень нестабильности внешней среды  должна оцениваться для того, чтобы выборе системы управления представлять себе, какого рода перемены ожидают организацию в будущем. Оценку нестабильности проводим на основе шкалы И. Ансоффа.

 

Оценка нестабильности внешней  среды организации.

 

№ п/п

Условия деятельности фирмы

Параметры

Привычность событий

Темпы изменений

Предсказуемость будущего

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

Экономика

1.1

Инфляция

*

*

*

1.2

Стабильность экономики

*

*

*

2

Политика

2.1

Законодательство

*

*

*

2.2

Смена власти

*

*

*

3

Конкуренция

3.1

Количество конкурентов

*

*

*

3.2

Показатели конкурентной способности (цена)

*

*

*

4

Технология

4.1

Уровень научно-технической базы

*

*

*

4.2

Уровень технологических разработок

*

*

*

5

Потребители

5.1

Формирование новых потребностей

*

*

*

5.2

Уровень дохода

*

*

*

6

Социальные

6.1

Отношение общества

*

*

*

6.2

Общественная приемлемость деятельности фирмы

*

*

*

 

Средняя оценка нестабильности внешней среды – 3,4. На основе данного коэффициента выбираем систему стратегического управления организацией.

 

1.3.3. Выбор системы стратегического управления организацией

 

На основе приведённого анализа  на данном предприятии будет осуществляться управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций) – от 3,0 до 3,5. 

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В процессе стратегического планирования решаются следующие основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Одним из недостатков стратегического  планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех или иных стратегий. Вследствие чего в любом случае у руководителей фирмы возникает необходимость в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии. 
Управление посредством выбора стратегических позиций представляет собой управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование работы организации

 

2.1. Формирование  годового плана деятельности  организации

 

Формирование годового плана деятельности организации осуществляется на базовый (стартовый) год стратегического плана

Процедура формирования этого плана  делится на два этапа. На первом этапе  формируется портфель заказов организации. Базой для его формирования служат маркетинговые исследования по более  широкому ассортименту видов продукции, входящей в позиции стратегического плана.

 

Портфель заказов организации на 2012 г.

 

№ п/п	Наименование продукции	Неудовлетворенный спрос по маркетинговым  исследованиям, кв. м	По договорам, кв. м	Уровень конкуренции
I   1	Межкомнатные перегородки на основе ДСП Межкомнатные перегородки серии «Уют»	4000	12000	средний
II   1       2	Межкомнатные перегородки на основе МДФ Межкомнатные перегородки серии «Япония» Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»	6000       3000	18000       9000	средний       средний

 

 

На втором этапе разрабатывается конкретный годовой план деятельности организации. В его состав включаются позиции номенклатуры по договорам с потребителями, а также те позиции неудовлетворенного спроса, которые по критериям эффективности и оценки возможностей организации целесообразны к включению в план деятельности.

 

 

 

 

 

 

Годовой план деятельности организации на 2012 г.

 

№ п/п	Наименование продукции	По маркетинговым исследованиям, кв. м	По договорам, кв. м	Годовой план производства, кв. м	Рыночная цена продукции, руб.	Планируемая валовая выручка, руб.
1	Межкомнатные перегородки серии «Уют»	4000*0,4 = 1600	12000	13600	240	3264000
2	Межкомнатные перегородки серии «Япония»	6000*0,4 = 2400	18000	20400	500	10200000
3	Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»	3000*0,4 = 1200	9000	10200	480	4896000

 

К_к = 0,4

 

2. Определение норм затрат ресурсов

 

Под нормой затрат ресурса понимается экономически обоснованное его количество (в принятых единицах измерения), которое необходимо затратить на производство единицы продукции (на выполнение работ, оказание услуг).

В качестве нормы ресурса  могут рассматриваться: затраты  труда (трудоемкость); норма расхода  материла; норма обслуживания и др.

Наиболее значимыми при  проектировании и планировании деятельности организации являются нормы времени на выполнение конкретного технологического процесса производства (на выполнение работ, оказание услуг).

Технологический процесс – это последовательность операций (действий), выполнение которых приводит к получению готового продукта (результата).

Операция – это часть технологического процесса, представляющая собой совокупность действий, выполняемых рабочим или бригадой над одним или несколькими предметами труда на одном рабочем месте, на одном виде оборудования без его переналадки.