ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

БЕЛГОРОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНРМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка  кадрового резерва

Курсовая  работа студентки дневного отделения

четвертого  курса группы 110502

Григоренко  Юлии Константиновны 
 
 
 
 
 

Научный руководитель:

Съедина Е. Г. 
 
 
 

Оценка__________ 
 
 
 
 
 
 
 

Белгород 2009 
 

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………….…….3. 

Глава 1. Оценка кадрового резерва 

1.1. Общие подходы  к аттестации кадрового резерва………………………………6. 

1.2 Количественные  методы оценки…………………………..………………………..9. 

1.3. Качественные  методы оценки 

Глава 2. Эмпирическое исследование оценки кадрового резерва  на  

примере завода «Энергомаш» 

2.1. Теоретическое  исследование оценки кадрового резерва………….………..25.  

2.2. Анализ оценки  кадрового резерва на примере  завода «Энеогомаш»…....27. 

Глава 3. Рекомендации по совершению оценки кадрового резерва40. 

Заключение..........................................................................................................................42. 

Список литературы………………………….…………………………………………..…44. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 
 

       Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей.  

Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует  

организация, т.е. насколько эффективно используются организационные  

ресурсы. 

       Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы  

организации в  целом, складывающейся из эффективности  использования  

всех организационных  ресурсов, в том числе каждого сотрудника.  

Естественно, что  сотрудники неодинаково выполняют  свои  

производственные  обязанности - в любой организации  или подразделении  

есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы  провести эту градацию,  

необходимо иметь  единую систему оценки эффективности выполнения  

каждым сотрудником  своих должностных функций.  

       Такая система повышает эффективность  управления человеческими  

ресурсами организации  через: 

положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная  

связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им  

скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения  

производительности. 

планирование  профессионального обучения. Оценка персонала дает  

возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и  

предусмотреть меры по их устранению. 

планирование  профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников  

выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет  

тщательно подготовить  индивидуальные планы развития и эффективно  

спланировать  карьеру. 

принятие решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная  

и систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству  

организации информацию, необходимую для принятия обоснованных  

решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших  

сотрудников оказывает  мотивирующее воздействие на них  и их коллег),  

повышении в  должности или увольнении. 

       Названные выше преимущества не приходят в организацию  

автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда,  

когда выполняется  ряд дополнительных условий: 

       Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка  

работы сотрудников  должны быть максимально объективны и  

восприниматься  сотрудниками как объективные. Для  придания  

объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и  

понятными сотрудникам.  

       Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными,  

т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих  

ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации,  

способствует  антагонизму между руководителями и подчиненными,  

отвлекает сотрудников  от подготовки и реализации плана  устранения  

недостатков. 

       Принятие  сотрудниками системы оценки и их активное участие в  

процессе оценки также являются условием ее эффективного  

функционирования. 

       Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  

зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно,  

поэтому на сегодняшний  день существует несколько систем оценки  

персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки.  

Однако наиболее распространенной является система  аттестации персонала¹. 

       Исходя  из выше сказанного можно выделить объект нашего  

исследования  – оценка , а точнее аттестация персонала в целом, а предметом  

нашего исследования будет являться оценка кадрового  резерва.   

       Наша  цель изучить оценку кадрового резерва, провести  

эмпирическое  исследование оценка кадрового резерва  на примере завода  

«Энергомаш». Наша задача определить оптимальные критерии оценки на  

данном предприятии, выявить недостатка методов оценки и способы их  

решения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Оценка кадрового резерва 
 
 

1.1. Общие  подходы к аттестации кадрового  резерва 
 
 

       Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  

выполнения сотрудником  своих должностных обязанностей, осуществляемой  

его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя  

несколько этапов: определение даты аттестации , подготовка сотрудника и  

руководителя, аттестационное собеседование  и заполнение формы. 

       Личный  план сотрудника. Одним из результатов аттестационного  

собеседования является утверждение личного плана  сотрудника на  

следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка  

"рецепта"  для повышения эффективности  работы сотрудника, с  

последующим зачислением  его на вакантную должность. Существует  

несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и  

взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план  

развития и  личные цели. 

       Индивидуальный  план развития (рис.1) представляет собой  

самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его  

видение того, как  он мог бы улучшить результаты своей  профессиональной  

деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в  

самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о  

долгосрочном  профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его  

карьеры. 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Рис.1. Индивидуальный план развития. 

       Личные  цели - это ограниченный набор ключевых задач для  

сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является  

элементом системы  управления посредством установки целей (МВО в  

английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть  

конкретными, поддающимися измерению, сопряженными и связанными с  

задачами, стоящими перед организацией в целом и  подразделением, в  

котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели,  

намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом  

такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника,  

которым он руководствуется  в течение аттестационного периода. 

       Для проведения аттестации многие организации используют сегодня  

и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность  

спланировать  и оценить профессиональное развитие и рост работника,  

второе устанавливает  конкретные профессиональные задачи и  предоставляет