Оценка кадрового резерва

инструмент оценки их выполнения. 

       Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода  

руководитель  осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за  

выполнением индивидуального  плана. Для этих целей руководитель может  

использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 2),  

позволяющую более  объективно аттестовать сотрудника в конце периода и  

лучше подготовиться  к аттестационному собеседованию². 
 

 

  Рис. 2. Форма регистрации достижений.

Формы оценки персонала. 

       Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать  

работника. В  практике большинства фирм этим занимается менеджер –  

управляющий. Кроме  него в ряде случаев этим занимаются: 

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то  

преимущество, что  он исключает предвзятость, возможную  при проведении  

оценки одним  начальником; 

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо,  

чтобы они знали  уровень результативности его труда, верили друг другу и не  

стремились выиграть один у другого возможность повышения  зарплаты и  

повышения по службе; 

3. подчиненные оцениваемого; 

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.  

       Этот  вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном  

используется  для оценки работника на каком-либо очень важном посту.  

Возможно использование  подобного варианта также в случаях, если  

необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках.  

Следует принять  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо,  

производящее  оценку, не будет иметь такого объема информации, как при  

предшествующих  четырех вариантах; 

5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи  

методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется  

скорее для  развития навыков самоанализа у  работников, нежели для оценки  

результативности  труда; 

6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка  

контролера может  быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки  

начальником могут  сравниваться с оценкой подчиненных  или коллег.  

Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов  оценки  

дает хорошие  предложения для высшего руководства³. 
 
 

1.2. Количественные методы оценки 
 
 

Метод стандартных оценок. 

       Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки  

является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет  специальную  

форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение  

аттестационного периода по стандартной шкале (рис. 3). 
 

 

Рис. 3. Форма аттестационного листа. 

       Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью.  

Руководителю  не требуется ни специальной подготовки, ни значительных  

затрат времени  или других ресурсов. Использование данного метода также  

обеспечивает  единообразие аттестации всех сотрудников. 

       Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных  

недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель,  

что предполагает высокую степень субъективности и односторонности  

оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные  

качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с  

подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает  особенностей  

профессиональной  деятельности каждого отдельного работника, что может  

повлиять на качество оценки. 

       Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации  

усовершенствовали метод стандартных оценок следующим  образом: форма  

оценки заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению  

человеческими ресурсами. При использовании этого  метода аттестации  

повышается степень  объективности оценки за счет использования  

профессионального консультанта в данной области⁴.  
 

Экспертные  оценки. 

Общие подходы. 

       Количественные  оценки, например деловых и организаторских  

качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных  

оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала  

устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7  

критериев. Например:  

1. способность организовывать и планировать труд; 

2. профессиональная компетентность;  

3. сознание ответственности за выполняемую работу;  

4. контактность и коммуникабельность;  

5. способность к нововведениям;  

6. трудолюбие и работоспособность.  

       По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности  

кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной  

шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно  

- 3; не -удовлетворительно  - 2; плохо - 1). 

       Оценки  по критериям обычно располагают по нарастающему  

количественному значению. Например, при оценке по критерию  

"способность  организовывать и планировать  труд": 

"1" - явно  неорганизованный работник и  руководитель; 

"2" - не умеет  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных; 

"3" - умеет  организовать трудовой процесс,  но не всегда удачно планирует  

работу; 

"4" - умеет  хорошо организовывать и планировать  свой труд и труд  

подчиненных; 

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе  

эффективного  планирования. 

       По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную  

должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес,  

что устанавливается  экспертным путем. Для определения общей оценки  

деловых и организаторских  качеств кандидата составляется специальный  

оценочный лист. 

       Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем  

более достоин  кандидат занять должность в аппарате управления.  

Наибольшая возможная  оценка - 5, а самая низкая - 1. 

       Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно  

учитываться при  оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна  

из основных качественных характеристик при  определении уровня  

квалификации  работника, стаж работы - количественная мера опыта, а  

возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. 

       Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются  

путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по  

формуле:  К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), где 

О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:  

0,15 для лиц,  имеющих незаконченное среднее  образование;  

0,60 - для лиц  со средним образованием; 

0,75 - для лиц  со среднетехническим и незаконченным высшим  

образованием; 

1,00 - для лиц  с высшим образованием по специальности; 

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ  

труда он делится  на 4 (в связи с тем, что, как  установлено, стаж в 4 раза  

меньше влияет на результативность труда, чем образование); 

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18  

(установлено,  что влияние возраста на результативность  труда в 18 раз  

меньше, чем влияние  образования). При этом за верхний  предел возраста для  

мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50. 

       На  этапе определения общей оценки кандидата на должность  

величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с  

общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно  

очевидно, что  предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге  

получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и  с учетом таким же  

способом полученных оценок по группам личностных качеств. 

       Сущность  одного из наиболее используемых и  достаточно  

эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и