Основи управління персоналом підприємства

При цих обставинах перед керівництвом стоїть завдання створити такі умови, у яких підлеглі, що працюють на успіх фірми можуть без перешкод задовольняти свої потреби чи хоча б бути впевненими у можливості це зробити. Тому що поки люди вважають, що вони одержують справедливу винагороду чи хоча б пов’язані з очікуваним ступенем задоволення своїх потреб, вони будуть відповідним чином трудитися. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективна мотивація, прийнятна для всіх, в принципі неможлива, тому що людські цінності, потреби і чекання суто індивідуальні. Одному працівнику потрібні гроші, іншому – похвала, третьому – визнання, четвертому – самовираження і самоствердження, а п’ятому – необхідно все перераховане і у великій кількості. [13].

В даний час, коли переважна частина  населення України знаходиться  у важкому становищі, основним стимулом є матеріальний інтерес. Більше того, специфіка ситуації зараз така, що працююча людина навіть з мізерною зарплатою значно відрізняється від непрацюючої. Сам факт зайнятості людини значною мірою піднімає його престиж у власних очах і в очах непрацюючих.

Світовий досвід показує, що винагорода повинна бути прямо пов’язана з діяльністю, що приводить фірму до успіху. При цьому кожен працівник організації повинен явно і вчасно отримувати свою заздалегідь зумовлену частину загальної суми заробітку, пов’язану одночасно із суспільним визнанням. Однак всеосяжної, інтегрованої формули мотивації на всі випадки життя людство поки що не придумало.

Відомо, що організація як соціальна  система являє собою спаєну групу  людей, об’єднану загальною поставленою  метою і становить унікальну  характеристику цього єднання. Ця система формується за допомогою встановлення і розвитку зв’язків між окремими її елементами.

Зв’язки існують доти, поки існує  причина, заради якої була створена система. З досягненням мети, якщо інших  причин не виникає, зв’язки розриваються і ціле розпадається на окремі незалежні елементи. Надійність зв’язків між елементами будь-якої організації в значній мірі зумовлена відносинами управління. Ці відносини створюють можливість одній стороні виробляти управлінські команди, а іншій – забезпечувати готовність ці команди виконувати.

У сучасній системі підприємства найбільш актуальними стають відносини управління, що базуються на економічних відносинах. У менеджменті принциповими є  два типи відносин:

• відносини, що виникають при поділі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльності асоційованих власників;
• відносини наймання, що виникають між власниками і користувачами наявних засобів виробництва.

Зі сказаного випливає, що “…в  умовах суспільної власності на засоби виробництва не управління повинно стимулювати появу у всіх учасників виробничого процесу зацікавленості у високих кінцевих результатах, а навпаки, зацікавленості в кінцевих результатах є основою можливості управління. І якщо цього нема

 То причини відсутності варто  шукати в першу чергу, у відносинах власності”[13].

Справді, коли основу відносин управління становлять відносини наймання, можливість здійснення управлінських команд і  готовність їхнього виконання полягає  у відчуженні користувача засобів  виробництва від цих засобів, що природно позначається на ефективності в управлінні і результативності роботи організації в цілому.

Власник отримує можливість командувати  в зв’язку з тим, що він виступає в ролі хазяїна і наймача. Виробник готовий виконувати команди, тому що за умови наймання він одержує винагороду. Таким способом здійснюється координація спільної діяльності для досягнення мети. Однак у кінцевому результаті зацікавлений тільки власник. Виробник за своєю природою слабко орієнтований на кінцевий результат і зацікавлений у ньому побічно, за допомогою управлінських команд.

Інакше кажучи, у більшості випадків ні менеджер, ні рядові виконавці як наймані робітники в більшості  випадків не дуже зацікавлені в досягненні кінцевих результатів, успіхів справи, бізнесу, фірми, якщо єдиним засобом мотивації їхньої праці є гарантована заробітна плата.

Бажання управляти відображає внутрішні  потреби суб’єкта управління і виступає стосовно них засобом їхнього  задоволення. Тому управлінська діяльність набуває певного сенсу в залежності від мотивів і цілей керівництва. У випадку, коли мета менеджменту збігається з цілями суб’єкта управління, він орієнтований на найбільш ефективну роботу  і ступінь досягнення його цілей повинен знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей менеджменту.

Для того, щоб домогтися тривалих успіхів, механізм мотивації повинен  бути спрямований на досягнення кінцевих цілей менеджменту і не слабшати в міру задоволення потреб функціонування системи. При цьому можуть бути наступні стратегії поводження власника стосовно менеджера:

1. кінцеву мету можна досягти з меншими витратами, використовуючи нового власника, але новий власник може вплинути на політику фірми аж до її ліквідації;
2. кінцеву мету можна досягти з більшими витратами, у випадку коли стратегічне управління фірми залишається у руках тих же власників

Другий варіант більш перспективний, але власники повинні бути переконані в своєму професіоналізмі в перспективі. Такі протиріччя у відносинах управління на основі  власності та наймання можуть бути розв’язані такими способами:

1. Виконавець повинен бути повноправним розпорядником виготовленої продукції.
2. Повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами колективу
3. Трудовий колектив повинен мати право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домогтися кінцевих результатів при мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.

Особливий інтерес і певну складність являє собою мотиваційний механізм у неординарних ситуаціях, коли спостерігаються  значні відхилення запланованого ходу виробництва від допустимого [13]. Це відбувається практично в будь-якій організації, коли надзвичайні обставини, зовнішні чи внутрішні можуть привести до зриву графіків і зобов’язань фірми і змушують керівників приймати негативні рішення. У цих умовах необхідний перехід на ситуаційну схему управління.

Успіх чи невдача такого управління визначається ступенем готовності керівника  фірми до потенційних погроз і  можливість попередження їхнього кризового  прояву на стратегічному рівні.

Стереотипність мислення багатьох керівників відкидає думку про стратегічне планування: “Як я можу зараз розробляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра”, - говорить багато про що. У свою чергу, напрошується питання: “А чи може ця людина, що вважає себе керівником бути ним, якщо він не уявляє перспективи своєї діяльності, не знає що необхідно почати і, що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?”.

Тому не дивно, що ключові проблеми стратегічного управління і питання належної мотивації, спрямовані на досягнення кінцевої мети відсуваються на другий план. Ставка робиться на реструктуризацію, залучення зовнішніх інвестицій і нові технології, що змусять працювати людський капітал. При цьому сам факт “проїдання” будь-яких інвестицій ніби не помічається [14].

 

Ефективність методів управління та якість реалізації функцій менеджменту, особливо мотиваційної, що служить  базою та механізмом для управління персоналом, повинна бути визначена  такими діями:

1. розробка ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обгрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління і організації в цілому;
2. забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних і оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;
3. розробка гнучких систем планування і управління, що дозволяють переходити на ситуаційні схеми управління;
4. розробка методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;
5. розробка стимулів і форм мотивації праці керівників і інших категорій працівників, що базуються на відносинах управління та відносинах власності

Такі підходи повинні пристосовуватися до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрішні фактори повинні визначати можливість адаптації фірми і системи управління та ефективність процесу цього пристосування.

Система стимулів і мотивація повинна бути дуже гнучкою і відповідати цілям, які змінюються. Цього можна досягти за допомогою ефективного управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Оцінка персоналу як найважливіший елемент системи управління  трудовим колективом.

 

Оцінка персоналу – це цілеспрямоване порівняння певних характеристик працівників з відповідними параметрами вимог та еталонів. Головними характеристиками виступають:

• професійно-кваліфікаційний рівень працівників;
• ділові якості працівників;
• результати праці;

Використовують зовнішню оцінку  та самооцінку персоналу. Зовнішня оцінка діяльності працівників здійснюється керівником фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продукції.

Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості – сумління, чесність, відданість справі.

Оцінка персоналу може базуватися на загальновизнаних принципах:

• об’єктивності;
• всебічності;
• обов’язковості;
• систематичності;

Дотримання цих принципів дає  змогу використати оцінку персоналу  для:

1. підбору та розстановки нових кадрів;
2. прогнозування просування працівників по службі;
3. раціоналізації прийомів і методів роботи;
4. побудові ефективної системи мотивації праці;
5. оцінці ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів;

Оцінювання персоналу проходить таким чином:

1. Процедура оцінки

• місце оцінки;

• суб’єкт оцінки;
• порядок і періодичність оцінки;
• використання технічних засобів

2. Зміст оцінки

• оцінка особистих якостей:
• об’єкт;
• критерії;
• оцінка праці:
• вимірювання та оцінка витрат праці в часі;
• оцінка складності праці та змісту роботи;
• оцінка результатів праці:
• безпосередні результати;
• побічні результати;

3. Метод оцінки

• виявлення елементів (показників):
• програма збирання даних;
• методи збирання даних;
• методи обробки та оформлення інформації;
• вимірювання елементів (показників):
• натуральні  і вартісні показники;
• умовні вимірники (бали, коефіцієнти);
• інші вимірники (характеристики, порівняння з ідеальним чи нормативним об’єктом)

Широко на практиці використовується комплексна оцінка персоналу за бальною  системою. Головна ідея такої оцінки персоналу – кількісно виміряти як самого працівника, так і виконувану ним роботу.

Для характеристики працівника комплексна оцінка конкретного працівника здійснюються за формулою:

Коп = 0.5 х Ппкр х Пдя + Пср х Пдр

де,

0.5 – емпірично визначений коефіцієнт, уведення в формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці;

Ппкр -  професійно-кваліфікаційний  рівень працівника;

Пдя – ділові якості працівника;

Пср – складність роботи (функцій);

Пдр – конкретно-досягнутий результат;

Кожен показник визначається конкретно для працівника в балах на основі оцінки рівня ознак, наведених в таблицях. Інформацію по оцінці рівня ознак можна отримати звернувшись до курсу Економіка підприємств а за редакцією С.Ф.Покропивного ст.89-95

Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня працівника слід враховувати:

• освіту;
• стаж роботи за спеціальністю;
• активність набуття професії і підвищення кваліфікаційної майстерності;

Для оцінки ділових якостей працівників  визначається сукупність ознак:

• компетентність;
• здатність чітко планувати та організовувати свою роботу;
• відповідальність за доручену справу;
• самостійність та ініціативність;
• спроможність оволодіти новими напрямками і методами та використовувати їх у роботі;
• працездатність;
• комунікабельність;

Для оцінки складності функцій треба використовувати :

• характер робіт, що визначають зміст праці;
• різноманітність і комплексність робіт;
• самостійність виконання робіт;
• масштаб і складність керівництва;
• відповідальність;

Для оцінки результатів праці враховують особливості роботи.