Основные направления совершенствования стиля руководства на предприятии

3. Должностные полномочия, это –  объём законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,  который оказывает руководителю  формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль  руководства, стиль того или иного  руководителя остаётся, в целом, постоянным.

Отношения между руководителем  и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может  быть структурирована, а должностные  полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Стили руководства, ориентированные  на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности  руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения  между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость  в строгом надзоре, минимизирован  риск потери контроля.

Подход «путь-цель» Митчела и  Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

• Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• Направление усилий подчинённых на достижение цели.
• Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
• Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.
• В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится  о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и  на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения  для принятия решений группой. Акцентирует  внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой  перед подчинёнными напряженной  цели и ожиданием того, что они  будут работать в меру всех своих  возможностей. Руководитель требует  от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие  ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и  от условий среды. Если у подчинённых  имеется большая потребность  в самоуважении и высоко чувство  принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников  существует сильная потребность в самовыражении, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

Для подчинённых с низким уровнем  зрелости применим такой вид, как  «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые  либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны  инструкции, руководство и строгий  контроль. От руководителей требуется  большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1.

Для сотрудников, обладающих средним  уровнем зрелости (М2), когда они  уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который  может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени  ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стильS2.

Третий вид лидерства – стиль  S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают ,что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или  методов руководства, которые может  использовать лидер в зависимости  от того, какова степень участия  подчинённых в принятии решения. Это:

1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.
2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.
3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.
4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.
5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых  составляется древо целей. В числе  критериев такие, как:

1. Значения качества решения.
2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.
5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.
6. Заинтересованность сотрудников в достижении цели.
7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.[7, с. 135]

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения  в исследованиях, убеждение, что  руководители должны выбирать стиль  руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные  модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие  внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Современные исследователи стремятся  как можно точнее представить  в своих моделях особенности  поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль  содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства  могут быть обозначены следующим  образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический стиль  – это энергичный новатор и  одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского  поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой  информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять  быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.

 Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений.

Кансервативно-аналитический тип  – это теоретик, стремящийся к  совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения  теоретически последовательный, идеалистический  и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий  и постепенный. Неохотно принимает  решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом  образе действия целью является совершенное  решение, которое не принимается  до тех пор, пока не собрало достаточной  информации, позволяющей почти исключить  риск.

 

2 АНАЛИЗ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

2.1 Организационно – экономическая  характеристика и анализ результатов  торгово – хозяйственной деятельности  УП «Магазин «Трио»

 

Объектом данного исследования является торговое унитарное предприятие  «Трио». Работать магазин начинает с 10.00 до 21.00,обед с 13.00 до 13.30.

Общая площадь магазина 340 м², торговая 270м².

Магазин имеют следующие помещения:

Торговое - торговый зал.

Помещение для приёмки товара –  это разгрузочные помещения, холодильные  камеры и приёмочные помещения, фасовочные.

Подсобные помещения – это помещения  для подготовки товара, хранения тары и упаковки товара, моечная.

Административно-бытовые помещение  – это кабинет зав. магазина, комната  отдыха, сан. узел.

Технические помещения – это  электрощитовая, кательня, винцилиционная камера.

Помещения магазина взаимосвязаны. Расположение помещений для приёмки, хранения и подготовки товара к продаже  и торгового зала обеспечивают кратчайший путь доведения товаров, при выполнении технических операций при подаче товаров в торговый зал.

Над каждым отделом весит информационное табло, с помощью которого можно  узнать, где размещён отдел, который  необходим покупателю. Каждый отдел  оформлен по его специализации, имеется  декоративное оформление витрин. На прилавках  в основном вертикальная выкладка, в отделе « Бакалея» горизонтальная выкладка товара.

В магазине используется традиционный метод продажи. Коэффициент установочной площади не меньше и не больше установленных норм. Он равен 0.35. Коэффициент экспозиционной площади тоже не превышает нормы. Он равен 0,8.

В магазине используются активные методы продажи, благодаря  которым создаются такие условия, чтобы у покупателей появился интерес и желание купить товар. К методам активизации относят:

1. размещение товара по потребительским комплексам;
2. наглядность выкладки;
3. активность продавца;
4. использование средств рекламы;
5. оказание дополнительных услуг;
6. проведение своевременной уценки;
7. продажа товаров в кредит;
8. приём предварительных заказов;
9. Внемагазинная форма продажи – это установка мелкой розницы в местах интенсивного покупательского потока; выезды на рынки для организации встречной торговли; организация ярмарок и базаров.