Основы теории функции менеджера на современном предприятии

Важнейшее значение в инновационном менеджменте  придается технико-экономическому обоснованию эффективности (целесообразности) проекта, бизнес-плана, программы или отдельного нововведения. В этом отношении принципиальных отличий в производстве глины от других предприятий при любой форме собственности не существует.

В общем виде экономическая эффективность инноваций  определяется сопоставлением экономических результатов с затратами, обеспечившими результат. При этом инновации улучшают (изменяют) следующие основные характеристики производства: объем производства и реализацию; текущие затраты; размеры созданного и функционирующего имущества (основных производственных фондов и нематериальных активов); численность занятых в производстве и производительность труда; длительность хозяйственного цикла.

Особое значение имеет экономически обоснованный и  достаточно достоверный плановый или прогнозный расчет важнейших характеристик, определяющих эффективность инноваций. К ним относятся: рост производства, изменение себестоимости продукции, договорные цены, величина и прирост реализации с учетом изменения качества и объемов производства, капитальные затраты на новое оборудование и связанные с его внедрением вспомогательные работы, сроки службы оборудования, нормы амортизации и т. п.

Комплекс  маркетинга включает в себя четыре составляющие — товар, цену, методы распространения и методы стимулирования спроса. На выбор комплекса маркетинга влияет ряд факторов микросреды предприятия, состоящей из маркетинговых посредников, контактных аудиторий, поставщиков и конкурентов. Наконец, этот выбор обусловлен влиянием макросреды: демографических, экономических, технико-экологических, политико-правовых и социально-культурных факторов. 

2.2 Анализ системы планирования базового предприятия

На коротком и длинном  промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы  уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о закупке нового оборудования, внедрении новой дорогостоящей технологии, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями.

Система планирования производства состоит из пяти основных уровней: стратегический бизнес-план; план производства (план продаж и операций); главный календарный план производства; план потребности в ресурсах.

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень  детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к  контролю над производственной деятельностью  задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с количества лет до количества дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты: цель плана; горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план; уровень детализации – детализация необходимых для выполнения плана изделий; цикл планирования – периодичность пересмотра плана. На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса: каковы приоритеты – что требуется произвести, в каком количестве и когда? какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении – какие у нас есть ресурсы? как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Рисунок 7 иллюстрирует иерархию планирования. Первые четыре уровня – это уровни планирования. Результатом планов является инициирование изготовления того, что необходимо.

Рисунок 7 - Система производственного планирования

Стратегический бизнес-план. Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые предприятие предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности ООО, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов. Стратегической целью деятельности ООО «Шахтострой» является получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения нужд предприятий различных отраслей промышленности, народного хозяйства и населения, реализации на этой основе экономических и социальных интересов членов трудового коллектива.

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д. Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства. Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы. Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новых технологий, и совершенствование существующих.

Разработка стратегического  бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной информации в стратегическом плане определяется общая схема, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 8. Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах. Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Производственный план. Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом плане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам: количество сырья в каждой группе, которое требуется добыть в каждый период времени; желательный уровень материально-производственных запасов; оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени; наличие необходимых ресурсов, количество изделий, которое необходимо произвести в каждый период времени. Уровень детализации невысок. Специалисты разрабатывают производственный план, удовлетворяющий рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении ООО ресурсов.

                              Рисунок 8 - Бизнес-план

Для этого потребуется  определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим. Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана. Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный  план производства. Главный календарный план производства – это план производства конечных изделий по видам, а также оказания услуг. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество сырья в каждой группе, которое требуется добыть в каждый период времени и количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане указано, что каждую неделю необходимо добывать 0,8 тыс. т. огнеупорной глины и 1,2 тыс. т. тугоплавкой глины. В качестве исходной информации для разработки главного календарного плана производства используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации главного календарного плана производства выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на группе изделий (глина, стройматериалы), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (по каждому виду сырья). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но, прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

План потребности в  ресурсах. План потребности в ресурсах – это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий. В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют данный вид плана для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия. Горизонт планирования, как и в случае с главным календарным планом производства, составляет от трех до 18 месяцев.

Закупки и контроль над  производственной деятельностью. Закупки и контроль над производственной деятельностью представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней. Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно.

Управление производительностью. На каждом уровне системы планирования необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить. Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов) должно осуществляться на все уровнях системы планирования производства. Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.

Планирование продаж и операций. Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций – это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнес-плана и координации планов различных подразделений. Это функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос.

Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделе маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить. Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис. 9 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций.

Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ: оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий; оно служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи плана продаж и операций изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены; планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану; оно позволяет разработать реалистичный план для достижения целей компании; оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием.

               Рисунок 9 - Планирование продаж и операций

Планирование производственных ресурсов. В связи с тем, что потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования производства должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо того, чтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.