Основы теории функции менеджера на современном предприятии

 

Планирование объемов  товарной продукции по периодам (табл.10).

Таблица 10 - Расчет объемов товарной продукции по периодам

Квартал	, шт.	, шт.	, шт.	изменения, шт.	, шт.
I	1.545	47	54	-7	1.538
II	1.600	78	66	+12	1.612
III	1.967	64	70	-6	1.961
IV	1.488	55	44	+11	1.499
Всего	6.800				6.610

 

Объёмы товарной продукции  определяются по формуле

                  (5)

Планирование объемов незавершенного производства

,                        (6)

где - планируемые остатки НЗП;

- суточная товарная себестоимость продукции;

- норматив НЗП.

Итоги укрупненного расчета  планового объема НЗП по изделиям – в табл. 11.

Таблица 11 - Укрупненный расчет планового объема НЗП по изделиям

Вид продукции		М,%	,%	, дней	, дней	,%	, дней
Кирпич, шт.	32	44,2	70,4	24	16,9	30,8	5,2	166
Плитка  облицовочная, кв. м.	15	37,8	57,2	17	9,7	12,6	1,22	18

Среднесуточная себестоимость  определяется по формуле

,            (7)

где - номинальный фонд работы предприятия;

М – процент, который показывает, сколько материалов планируется расходовать на каждое изделие по отношению к полной себестоимости;

- коэффициент нарастания затрат;

- общий норматив НЗП;

- удельный вес отдельных изделий  в общей стоимости товарной  продукции;

- приведенный норматив НЗП;

- общий объём НЗП.

Общий норматив НЗП

          (8)

Общий объем НЗП рассчитываем по формуле

                                                (9)

Плановый расчет объема валовой продукции (табл. 12)

 ,                  (10)

где - объем валовой продукции по основному производству, сумма объема товарной продукции и изменения остатков НЗВ за период;

- изменение остатков дополнительного  производства за период;

- изменение остатков полуфабрикатов  за период;

- общая стоимость планируемых  работ или услуг для внутренних  потребностей и сторонних организаций.

Таблица 12 - Расчет объема валовой продукции по основным видам продукции

Вид продукции	,шт.	, шт.	, шт.	Изменения НЗП	,шт.
Кирпич	8.192	150	166	-16	8.176
Плитка  облицовочная	3.840	25	18	+7	3.847

 

Планирование производственной программы производственным подразделениям. При планировании производственной программы используется цепной метод расчета. Основой для расчетов служит объем валовой продукции по каждому её виду. Расчеты производят в обратном порядке, от конечной технологической операции до начальной (табл. 13). 

,                                    (11)

,                           (12)

где  - объем продукции, полученной цехом облицовочных изделий;

- плановый объем валовой продукции4

- ожидаемые остатки;

- планируемые остатки.

То есть в итоге  мы определяем, сколько тонн первичного сырья (тугоплавкой глины) должен получить заготовительный цех для производства запланированного объема валовой продукции каждого вида.

Таблица 13 - Расчёт производственной программы производственным цехам

Вид продукции	Плановый валовой выпуск продукции			Потребность цеха облицовочных изделий			Потребность цеха заготовит. изделий
	план. задел	ожид. задел	получ.	план. задел	ожид. задел	получ.	пл.	ожид	получ
Кирпич	120	116	8.180	57	60	8.177	78	70	8.185
Плитка  облицовочная	86	82	3.851	42	55	3.838	63	75	3.826

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПУТИ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ 

 

3.1 Организационно-функциональная модель как механизм повышения эффективности управления предприятием

 

В качестве механизма  повышения эффективности реализации функций менеджмента можно предложить построение организационно-функциональной модели предприятия. Одной из главных задач при этом является идентификация всех бизнес-процессов предприятия, которые здесь выступают в свернутом виде – в виде простого перечисления функций менеджмента и бизнес-функций, поддерживаемых в компании. Такое перечисление называют функциональной моделью или «функционалом» предприятия. После его создания и согласования менеджерами становится возможным закрепление зон ответственности за выполняемые функции. В терминологии процессного моделирования, бизнес-реинжиниринга, эта операция называется «назначить владельцев и исполнителей процессов».

Классификатор функций, как правило, формируют с двух сторон – «сверху» и «снизу». «Сверху» выбирается базовый состав «компонент» (функциональных областей) менеджмента и бизнес-функций. Деление функций на эти две группы связано с парадигмой «субъект – объект управления» (рис. 12). В составе бизнес-функций выделяют еще основные и обеспечивающие функции. «Снизу» проводится «привязка» неформально описанных функциональных обязанностей сотрудников или функций подразделений (полученных путем анализа анкет и/или организационной документации) к тем или иным функциональным областям или этапам управленческих и технологических циклов [38].

Описание и  анализ функций менеджмента. На верхнем уровне управления выделяют 7 функциональных  областей: организационное проектирование, маркетинг, экономика, финансы, учет, логистика (и организация производства) и персонал. Это не истина в последней инстанции (предприятие может предложить иное), но такой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться с места.

Рисунок 12 - Цели - менеджмент - бизнес-процесс

Тем не менее, иногда выделяют стратегическое управление (выделяя его из организационного проектирования, наряду со структуризацией деятельности); иногда выделяют и такую функциональную область как бизнес-планирование – хотя это комплексная задача, объединяющая несколько областей (маркетинг, логистику и организацию производства, экономику и финансы); иногда убирают учет, считая, что это не функциональная область, а этап любой управленческой деятельности. Но все же можно считать это выделенной функциональной областью, т.к. сбор первичной информации и подготовка управленческой отчетности занимает в компании до 80% времени менеджеров. С другой стороны, сбор учетных данных и подготовка отчетов существует во всех областях менеджмента и т.п. [35].

Другой способ выделения  функций управления (восходящий к  Анри Файолю) предполагает наличие  определенного числа базовых  функций (например: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль), образующих фазы управленческого цикла. Решение находится в построении матричных проекций (матриц-генераторов) связывающих каждую предметную область с этапами управленческого цикла и создающих базовый набор функций управления, поддерживаемых на конкретном предприятии [5].

При анализе наиболее важна последовательность применения двух возможных оснований деления функций:  сначала «по функциональным областям», а затем «по управленческому циклу».  Исходя из этого, детализация классификатора функций менеджмента может производиться в два этапа.

Первый этап. Сначала, производится вертикальная декомпозиция функциональных областей, начиная с 1-го уровня  по принципу «входимости» (это напоминает классическую классификацию  любой из «областей знаний» или окружающего мира: по типу «животные - млекопитающие - грызуны - зайцы и. т. п.»). Например:

- структуры;

- маркетинг;

- экономика;

- финансы;

- учет;

- персонал;

- логистика (закупочная  логистика; производственная логистика;  транспортная логистика; распределительная  логистика; складская логистика  (управление запасами; управление параметрами поставок; управление параметрами заказа; управление уровнем запасов)).

На каждом следующем (более  низком) уровне иерархии компонент  существует некоторое (конечное) множество  вариантов того, какие задачи могут  осуществляться  в этой области. Иногда некоторые задачи имеют разные методы их решения и, следовательно разбиваются на разные подзадачи, иногда дополняют друг друга. Полный иерархически упорядоченный набор задач по каждой из функциональных областей  содержится в библиотечном классификаторе или референтных моделях (benchmarking).

При описании своего «функционала»  в области управления на этих шагах  декомпозиции предприятию надо определить состав решаемых задач в каждой из функциональных областей. Этот состав может обладать той или иной степенью полноты (из всего возможного набора), что само по себе не хорошо и не плохо. Состав реализуемых функций вытекает из целей и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (в плане наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.). В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты выделения функций управления.

Второй этап. На последующих шагах декомпозиции производится переход на другое «горизонтальное» основание деления – по стадиям выполнения (для функций менеджмента – «по этапам управленческого цикла»!). Например, можно принять для компании, в качестве стандартного, управленческий цикл, и договориться, что некий компонент управления считается поддержанным в компании, если он последовательно проходит следующий список управленческих операций: сбор информации, выработка решения, реализация, учет, контроль, анализ, регулирование. В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты реализации выполнения функций (задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи).