Основы теории функции менеджера на современном предприятии

Выделение этих этапов (также  как и функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано. Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации: сбор информации, определение состава собираемой информации, определение форм отчетности, выработка решения, анализ альтернатив, подготовка вариантов решения, принятие решения, выработка критериев оценки, реализация, планирование, организация, мотивация, координация, контроль исполнения, учет результатов, сравнение по принятым критериям, анализ, анализ дополнительной информации, диагностика возможных причин отклонений, регулирование, регулирование на уровне реализации, регулирование на уровне выработки решения.

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для  него исполнителей - управленцев, которых  можно отнести к трем основным категориям: руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений), специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений), технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

Во-первых, это надо иметь ввиду на этапе закрепления функций, а, во-вторых, полезно для более точной привязки нечетко сформулированных в анкетах функциональных обязанностей. Таким образом, на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Например, это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла  (рис. 13).

Выбор шага декомпозиции, на котором осуществляется переход к анализу управленческих циклов зависит от  принятой степени детализации компонент. Например, функциональную область «Маркетинг», можно не детализируя сразу разбить на два основных этапа «Маркетинговые исследования» (в результате которых выбираются направления усилий по продвижению)  и  «Маркетинг продаж» (где  реализуется маркетинг-микс). Либо область маркетинга разбивается на компоненты «Продукт», «Рынок», «Ценообразование» и «Продвижение». А затем управленческий цикл замыкается по каждой из компонент.                

Рисунок 13 - Матрица-генератор  функций

Допустимо, что при  построении организационно-функциональной модели эти шаги декомпозиции вообще не выполняются, а описание этапности  реализации каждой из задач осуществляется в рамках моделирования процессов (если такая стадия предусмотрена в плане работ). Такое решение разумно еще и потому, что, в конечном счете, полнота реализации функций подтверждается соответствующим управленческим документооборотом. Так как управление это информационный процесс.

В классическом организационном  анализе последним этапом является анализ информационной обеспеченности и последовательности реализации функций  управления, который выявляет необходимость  и достаточность имеющейся информации для осуществления тех или иных функций управления.

Анализ бизнес-функций. Несколько иная последовательность действий реализуется при описании основных бизнес-функций. Требуемый набор бизнес-функций, во-первых, сильно зависит от специфики продукции и услуг Компании. Во-вторых, разложение компонент идет по этапам не управленческих, а технологических или производственно-коммерческих циклов. (Кроме того, достаточно часто выбор компонент определяется способностью компании реализовать определенные технологии и бизнес-цепочки). Здесь уместно еще раз вспомнить, что основные бизнес-функции рассматриваются при организационном моделировании, в качестве свернутых бизнес-процессов.

Фактически мы здесь  сразу имеем дело с начальным  анализом бизнес-процессов компании – все они развертываются по глобальным этапам: снабжение, производство, сбыт.

Степень детализации  этих глобальных бизнес-процессов определяется выделением в них подпроцессов. На нижних уровнях декомпозиции процессов  стоят неделимые далее бизнес-операции. Последовательность перечисления бизнес-функций на каждом уровне сильно кореллирует с последовательностью их исполнения. Потому наиболее точное содержание данного классификатора может быть получено после проведения полного описания бизнес-процессов. Но предварительно желательно всех их назвать и установить соподчиненность.

Функции обеспечения  вторичны. Они создают условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри Компании. Традиционно, данные функции в меньшей степени «подвергаются» процессному описанию. Они достаточно хорошо регламентируются должностными инструкциями и специальными инструкциями. И поэтому в бизнес-моделировании обычно останавливаются на их перечислении.

Для корректного представления функций должен быть выбран примерно одинаковый уровень детализации для всех функций, выполняемых в компании. Это необходимо как для корректного свертывания модели (просмотр на разных уровнях агрегации), так и для создания организационных документов (Положений) разного уровня (предприятие, подразделение, сотрудник). Кроме того, это позволяет строить адекватные диаграммы графического отображения результатов анализа.

Примеры.

Диаграммы распределения  усилий по функциональным областям менеджмента:

Рисунок 14 - Диаграмма  распределения усилий по функциональным областям менеджмента

 

Рисунок 15 - Диаграмма  распределения усилий в области управления персоналом

 

Рисунок 16 - Диаграмма  распределения усилий в области маркетинга

Рисунок 17 - Диаграмма  распределения усилий в области учета

 

Рисунок 18 - Диаграмма  распределения усилий в области финансово-экономического управления

Рисунок 19 - Диаграмма  распределения усилий в области логистики и организации производства

Диаграммы распределения  функций по подразделениям:

 

Рисунок 20 - Диаграмма распределения функций маркетинга и сбыта по подразделениям

Рисунок 21 - Диаграмма распределения функций управления персоналом по подразделениям

 

Рисунок 22 - Диаграмма распределения функций финансово-экономического управления и учета по подразделениям

Рисунок 23 - Диаграмма распределения функций логистики и организации производства по подразделениям

 

Рисунок 24 - Диаграмма распределения функций управления качеством по подразделениям

Рисунок 25 - Диаграмма распределения функций стратегического управления по подразделениям

Диаграммы распределения  задач по функциональным областям для топ-менеджеров

Рисунок 26 - Диаграмма распределения усилий Генерального директора

Рисунок 27 - Диаграмма распределения усилий Коммерческого директора

Очень часто в формулировках  смешиваются цели, сами функции и  критерии качества ее выполнения. Например: 1.1.4.1. Зам. директора по производству, 1.1.4.1.4. Обеспечение ритмичного выпуска продукции высокого качества. Это скорее не функция, а целевое назначение должности. Характерно еще слово «обеспечение», оно как бы обозначает ответственность за (постоянную) реализацию этой задачи – каждый день продукция должна выпускаться ритмично, без остановок и при этом высокого качества.

Возникает вопрос – как это достигается, как это привязать к каким либо функциональным областям менеджмента? Видимо, эта функция представлена не одной областью – это и производственная логистика (организация производства и оперативное планирование), и управление качеством, и оперативное управление персоналом. То есть она должна быть детализирована до конкретных задач и функций нижнего уровня. Именно этого типа функции, раскрытые до тех этапов управленческого цикла, ответственно данное должностное лицо и надо занести в функционал предприятия. При этом предполагается, что поддерживаются и другие функции (связанные с этапами управленческого цикла), которые выполняются другими сотрудниками, участвующими  в решении каждой из перечисленных выше задач. При анализе формулировок функциональных обязанностей в исходных материалах необходимо уметь различать: «функции, как обозначение задач», «функции, как этапы управленческого цикла» и «целевое назначение групп функций». Следующая типовая ошибка - одна и та же функция в разных документах (или анкетах) может обозначаться по-разному. На этапе описания функционала необходимо исключить дублирование функций, происходящее за счет неточностей в обозначении. Для этого надо признать одну формулировку для функции, предполагающей идентичные действия. Следует также отметить, что возможен возврат к пересогласованию состава функций на этапе их закрепления за исполнителями. Например, может быть, не найден ответственный за выполнение какой-либо функции, и тогда эта функция должна быть изъята из списка (т.е. на предыдущем этапе желаемое выдавалось за действительное). Также при детальном рассмотрении функций в ходе их распределения могут быть выявлены новые функции, не нашедшие отражения в ранее созданных классификаторах. Классификаторы функций в этом случае могут быть дополнены. Кроме того, функции на предприятия изменяются постоянно, так как «изменения – это образ жизни современных компаний». Поэтому качественное описание функционала может позволить при сопровождении модели точно встраивать каждую новую функцию в систему управления предприятием.

Любой аспект деятельности предприятия, как сложной системы, состоящей из многих элементов, может быть описан  «под углом зрения» разных функциональных областей. Кроме того, каждый компонент менеджмента имеет свою терминологию - базовую систему понятий [18], в которых он описывает деятельность предприятия (табл. 14). 

Таблица 14 - Базовые понятия функциональных областей менеджмента

Компоненты управления	Центральные понятия
Стратегическое управление и организационное проектирование	Система, внешняя и  внутренняя среда, цели, стратегии, структуры
Маркетинг	Рынок, потребители, продвижение  товаров и услуг
Экономика	Использование ресурсов, управление затратами, внутренние экономические  модели
Финансы	Финансовые потоки, ресурсы, состояние
Учет	Структуры данных, управленческая отчетность, контроллинг
Персонал	Человеческие ресурсы, мотивация
Логистика	Потоки, процессы, инфраструктура, интеграция

Отнесение функций к  тому или иному компоненту зависит  от расстановки  соответствующих  акцентов. Например, функция «распределение», т.е. доведения товара до потребителя. Сама функция входит в основной бизнес-процесс продаж, а функция (свернутый процесс) принятия решения о выборе и организации каналов распределения может быть отнесена  как к  области маркетинга, так и распределительной логистики.

Таким образом, здесь  функциональное деление связано  с принятой на каждом из предприятий  системой  ценностей и общей  стратегией управления. Отличить функциональную принадлежность каждого из управленческих контуров можно по той системе понятий, которая используется  при ее описании на предприятии. То есть многие задачи управления основными бизнес-процессами могут быть поставлены и как финансово-экономические, логистические, маркетинговые – вплоть до задач управления персоналом.

 

 

3.2 Оптимизация производственного  планирования ООО «Шахтострой»

 

В условиях рыночной экономики вопросы  рационального использования производственных запасов с целью получения  максимально возможной прибыли  приобретают особую актуальность. Оптимальная система управления предприятием является одним из главных факторов его устойчивого положения в конкурентной борьбе.

Правильное планирование ассортимента и объёмов производства по каждому из продукции при лимите производственных ресурсов стало насущной проблемой практически каждого производителя. Помочь в разрешении данной проблемы призваны современные методы математического моделирования в части задач линейного программирования и современные информационные технологии, позволяющие человеку без узкоспециальных знаний программиста успешно решать задачи прикладного характера.

В настоящей дипломной  работе приведён пример решения подобной задачи по оптимальному управлению ресурсами  с помощью средств табличного процессора MS Excel в составе пакета прикладных программ для офиса MS Office. Следует отметить, что в реальной ситуации всё обстоит гораздо сложнее. Ассортимент выпускаемой продукции не ограничивается двумя видами и состав затрат производственных ресурсов накладывает десятки ограничений. Кроме того, процесс подобной управленческой деятельности должен носить характер мониторинга, поскольку многие производственные параметры динамически изменяются с течением времени. Здесь и приходят на помощь современные средства информационных технологий в виде проблемно-ориентированных пакетов программ, способные вырабатывать на основе блока задаваемых параметров управленческие решения, выполнять планирование и прогнозирование производственного процесса [27].

ООО "Шахтострой", занимающееся изготовлением строительных материалов из собственного первичного сырья, выпускает два основных вида продукции: кирпич и облицовочную плитку. На изготовление одного кирпича расходуется 1,2 кг глины, 0,7 кг песка, 0,5 кг шлаковых отходов и 0,3 чел. - часа рабочего времени. Стоимость кирпича 1,5 грн. за штуку. Для плитки облицовочной аналогичные данные: 1 кг глины, 0,5 кг песка, 0,3 кг шлаковых отходов, 0,4 чел. - часа рабочего времени, её стоимость 35 грн. за кв. м.

Текущие сырьевые запасы для производства ООО "Шахтострой" составляют 1500 кг глины, 1250 кг песка, 900 кг шлаковых отходов и 720 чел. - час рабочего времени. Определим, какое количество кирпича и плитки надо изготовить, чтобы в рамках этих ресурсов стоимость произведённой продукции была максимальной.

Построим математическую модель. Обозначим через х₁ и х₂ запланированное к производству число кирпича и плитки. Производство стройматериалов ограничено имеющимся запасом сырья и трудовых ресурсов. Это означает, что х₁ и х₂ должны удовлетворять неравенства (ограничения):

- количество глины, израсходованной на производство кирпича и плитки, не более 1500 кг

                                   (13) 
- количество песка не более 1250 кг