Отчет по практике на примере ЗАО «Связной-Логистика»

Содержание

Введение……………………………………………………………2

Аналитическая часть…………………………………………………................................4

Раздел 1: Организационная структура 

управления и состав основных функциональных служб ЗАО «Связной-Логистика»……………………………………………………..4

Раздел 2: Система планирования деятельности

в ЗАО «Связной-Логистика»…………………………………………….9

Раздел 3: Система контроля деятельности

в ЗАО «Связной-Логистика»…………………………………………….11

Раздел 4: Система управления качеством

в ЗАО «Связной-Логистика»…………………………………………….15

Раздел 5: Инновационная деятельность

в ЗАО «Связной-Логистика»…………………………………………....27

Раздел 6: Существующая стратегия предприятия……………….29

Раздел 7: Система маркетинга в ЗАО «Связной-Логистика»…...33

Раздел 8: Основные элементы корпоративной

культуры в ЗАО «Связной-Логистика»……………………………….37

Раздел 9: Методы и способы технологии

разработки и реализации управленче­ских решений……………….39

Раздел 10: Система мотивации деятельности

и вознаграждение за труд в организации……………………………43

Раздел 11: Разработка рекомендаций по совершенствованию….48. менеджмента в ЗАО «Связной-Логистика»

Заключение……………………………………………………………….53

Приложение………………………………………………………………55

Литература……………………………………………………………..56

Введение

На сегодняшний день сложно рассматривать проблемы менеджмента без их конкретной привязки к определенному объекту и его особенностям. В данной работе рассматривается менеджмент в компании «Связной». С моей точки зрения, менеджмент как область знаний во многом зависит и дополняется частными его разделами, такими как менеджмент персонала, менеджмент мотивации, менеджмент коммерческой деятельности, маркетинг менеджмент. По этой причине в данной дипломной работе весь круг вопросов находится в системной взаимосвязи. ГК «Связной» был выбран для анализа, по той причине, что уже несколько месяцев профессиональная деятельность автора работы связана с этой организацией. Получаемые автором знания в университете позволяют грамотно оценивать практические ситуации и более полно использовать свой личный потенциал.

Целью моей работы является систематизация практических знаний и умений на основе изучения теории маркетинга и менеджмента и разработка рекомендаций для совершенствования практической деятельности на предприятии ОАО «Связной-Сибирь». Задачами данной работы являются:

 Организационная структура  управления и состав основных функциональных служб ЗАО «Связной-Логистика»;

 Система планирования деятельности в ЗАО «Связной-Логистика»;

 Система контроля деятельности в ЗАО «Связной-Логистика»;

 Система управления качеством в ЗАО «Связной-Логистика»;

 Рассмотреть инновационную деятельность в ЗАО «Связной-Логистика»;

 Определить стратегию предприятия;

 Изучение системы маркетинга в ЗАО «Связной-Логистика»;

 Охарактеризовать основные элементы корпоративной культуры в ЗАО «Связной-Логистика»;

 Разобрать, какие методы применяются для разработки и реализации управленче­ских решений;

 Система мотивации деятельности и вознаграждение за труд в организации;

 Разработать рекомендации по совершенствованию менеджмента в ЗАО «Связной-Логистика»

Теоретическим основанием работы послужили работы таких известных зарубежных и отечественных специалистов как Ф. Котлер, П. Друкер, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Р. Баррера, В.В. Радаев, И.Б. Манн, В.В. Козлов и другие.

Структура отчета по производственной практике достаточно комплексна, однако она обосновывается стремлением раскрыть большинство практических вопросов, которые существуют в ежедневной практике деятельности менеджеров в исследуемой организации. Раскрытие теоретических вопросов в данной работе неразрывно связано с практикой.

Основные методы исследования следующие: системный подход к изучению явлений, метод комплексности, метод сравнения и сопоставления, анализа и синтеза.

Аналитическая часть

Раздел 1: Организационная структура  управления и состав основных функциональных служб ЗАО «Связной-Логистика»

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, матричные, множественные.

В основанной на процессах организации все же будут существовать установленные функции, например, для производства, продаж и сферы дистрибуции. Но упор будет на том, как образом эти сферы работают вместе в многофункциональных проектах, чтобы справиться с такими предъявляемыми требованиями, как разработка «продукт/рынок». Группы совместно решают, как можно отреагировать на требования потребителей. Качество и постоянное улучшение рассматриваются как общая обязанность менеджеров и работников каждого отдела. Гладкое течение работы между отделами поддерживается наличием общих важнейших целей, и организация будет работать, объединяя ресурсы различных отделов в целевые или проектные группы.

Структура организации, описанная в организационной схеме не дает никакого реального представления о том, как организация функционирует. Чтобы понять это, необходимо рассмотреть различные процессы, происходящие внутри структуры: процессы взаимодействия и социальных взаимосвязей, передачи информации, поведения группы, лидерства, власти, политики и конфликтов[1].

Я разделяю вышеназванную точку зрения на организационную структуру организации и считаю, что практика деятельности любой организации состоит из намного большего количества аспектов, которые могут быть обозначены теоретически. И все-таки попытаемся создать конкретную структуру исходя их конкретной ситуации. Я разделю структуру организации по уровням:

1) на уровне ЗАО «Связной-Логистика» структурные элементы – это территориальные торговые сети, которые являются отдельными единицами, учебные центры, логистические и распределительные центры (как правило, это отдельные подразделения в составе территориальных сетей). Управленческий аппарат по всей России также может быть указан отдельно, как подразделение;

2) структура в каждом регионе, в нашем случае филиал «Урал»;

3)структура в каждой территориальной сети (могут входить несколько городов, в данном случае нас интересует Челябинск);

3) структура в конкретной оперативной зоне (до 30 салонов связи);

4) структура в отдельно взятом салоне связи.

В целом логика построения структур в ЗАО «Связной-Логистика» более похожа на дивизиональную организацию с отдельными секторами и приоритетом торговых операций, т.к. суть бизнеса ЗАО «Связной-Логистика» - розничная торговля и наибольшее значение имеет то, как построена система сети салонов сотовой связи. Отдельный салон связи – это ключевая бизнес-единица компании. Остальные подразделения занимаются оптимизацией деятельности ключевых бизнес единиц. Не будем пока что углубляться в организационную структуру в салоне связи. Ограничимся лишь тем, что салон связи – это непосредственно точка продаж. Остальные подразделения обеспечивают эффективное его функционирование. Перечислим их и кратко дадим характеристику каждому.

1) отдел коммуникаций. Отвечает за телекоммуникации между отделами, работу телефона горячей линии, выполняет функцию справочного бюро в организации.

2) отдел развития бизнеса. Занимается договорами аренды, проработкой новых проектов с точки зрения их экономической эффективности.

3) отдел торгового маркетинга. Занимается выработкой методов стимулирования продаж, ассортиментной политикой, выбором поставщиков.

4) отдел торговых операций. Занимается разработкой методов работы на конкретных точках, по узко определенным направлениям, общей координацией деятельности торговых точек. Один из главных отделов в компании в целом. В конечном счете каждая торговая точка входит в сферу компетенции этого отдела.

5) отдел комплексного мерчандайзинга. Отдел занимается разработкой стандартов размещения товара на витрине, контролем за исполнением стандартов, разработкой внешнего вида салонов сотовой связи.

6) отдел оперативного учета. Занимается контролем за соблюдением кассовой дисциплины, за наличием заявленного товара на складе, выявлением случаев небрежного отношения по отношению к имуществу компании, выработкой штрафов и поощрений, начислением и выплатой заработной платы.

7) отдел персонала. Занимается ведением кадровой документации, соблюдением норм трудового законодательства, планированием персонала, взаимодействием с сотрудниками по поводу приема на работу; по поводу переводов в другие должности, регионы, торговые точки; по поводу увольнений.

8) отдел учета и активации услуг. Занимается учетом работы с контрактами по услугам сотовой связи, по кредитным договорам, организацией документооборота по дополнительным услугам.

9) юридический отдел. Отвечает за исполнение ОАО «Связной Сибирь» действующего гражданского законодательства по всевозможным вопросам, урегулированием трудовых споров, юридических конфликтов с покупателями и заказчиками, с поставщиками.

10) отдел рекламаций. Занимается обслуживанием неисправной и бракованной техники, ремонтом. Также организует договоренности с сервисными центрами.

11) служба безопасности. Занимается организацией охраны торговых точек, оценкой личных дел сотрудников, разработкой требований соблюдения коммерческой тайны, предотвращением экономических преступлений, махинаций со стороны сотрудников и посетителей.

12) учебный центр. Занимается компетентностной подготовкой кадров. Обучает, организует корпоративные мероприятия, разработкой корпоративной культуры, наполнением учебного портала, разработкой обучающих мероприятий, организацией учебных программ, тренингов.

13) отдел наружной рекламы. Разрабатывает и внедряет способы рекламирования компании, товаров и услуг.

14) отдел ценообразования. Занимается формированием цен на товары и услуги в салонах «Связной», оценкой конкурентной ситуации каждой торговой точки, товарных позиций, брендов.

15) отдел PR, бренд-менеджмента. В задачи этого отдела входит организация взаимодействия компании с внешней информационной средой, организацией внутренней корпоративной культуры совместно с учебным центром, издательство корпоративной газеты, содержанием корпоративного сайта и доступа к нему, разработкой и содержанием веб-сайта для внешних пользователей, разработкой образа и имиджа компании, формированием ценностей на уровне компании, постановкой стратегических целей наряду с высшим руководством, подготовкой пресс-релизов.

Дивизионами в данном случае являются филиалы: «Северо-запад», «Поволжье», «Юг», «Урал», «Сибирь», «Дальний Восток», «Белоруссия». Структуризация по дивизионам здесь осуществляется по региональному признаку. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями и обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной. Над филиалами (дивизионами) существует свое управление – управление регионального развития, оно координирует действия филиалов, направляет действия в нужное русло.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвлен ее функциональный аппарат.

Структура управления ЗАО «Связной-Логистика» представлена в Приложении 1.

Раздел 2: Система планирования деятельности в ЗАО «Связной-Логистика»

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Планирование осуществляется сверху вниз. Существует план для каждого дивизиона, для каждой территориальной сети, для каждой оперативной зоны, для каждого салона связи. В случае выполнения планов руководители данных ниш управления поощряются премией, в случае перевыполнения идет бонус к заработной плате. Мотивированы не только руководители, но и менеджеры по продажам. Данная система поощрения распространяется на них тоже.

Рассмотрим систему планирования для отдельного салона связи «Связной». Планы для каждой торговой точки зависят от места положения, от времени года, от находящихся рядом конкурентных торговых точек, от уровня продаж в предыдущий год. Все эти факторы непосредственно влияют на уровень продаж, на проходимость точки. Поэтому данные особенности учитываются при выставлении планов оперативным менеджером (руководитель оперативной зоны).

Для каждого салона связи важно выполнить следующие три плана:

1.                 общий товарооборот.

2.                 оборот по GSM телефонам

3.                 дополнительный оборот.

4.                 оборот по SIM картам