Отчет по практике на примере ЗАО «Связной-Логистика»

- Либеральный стиль руководства;

- Авторитарный стиль руководства;

- Партнерский стиль руководства.

Каждый из стилей имеет свои достоинства и недостатки в различных ситуациях. Либеральный стиль руководства оправдан, когда сотрудник действительно является высококлассным и компетентным специалистом в своей сфере и руководитель может лишь согласиться с его действиями. С другой стороны либеральный стиль дает отрицательный эффект, когда сотрудник, будучи хороши специалистом, не обладает должным уровнем ответственности за результаты деятельности и скрывает (либо считает нормой) выполнение задачи либо ведения дела некачественно. При обнаружении попустительства руководителя салона по отношению к выполнению задач, вышестоящий руководитель привлекает к ответственности всех сотрудников салона и в результате возникает общая отрицательная мотивация, т.е. сотрудники падают духом и т.д. Однако, при условии, руководитель уверен в порядочности и компетентности своих подчиненных у него появляется возможность делегирования части своих полномочий и возникает ситуация способствующая росту сотрудников в своих собственных представлениях и глазах коллег.

Авторитарный стиль руководства имеет преимущества в ситуации, когда сотрудники недисциплинированны либо некомпетентны. Он позволяет пресекать ошибочные действия сотрудников, не обладающих достаточных опытом. С нашей точки зрения данный стиль руководства самый трудоемкий по психологическим затратам, руководитель вынужден контролировать нескольких подчиненных одновременно, вступать в конфликт с сотрудниками, которые стремятся вырасти, погашает творческое начало в трудовой деятельности. Однако данный стиль руководства формирует у сотрудников торговли желание избежать порицания и нередко дает свои результаты.

Пожалуй самый продуктивный стиль управления – партнерский. Руководитель не передает право решать ключевые вопросы подчиненным, однако призывает к сотрудничеству в их решении, а именно распределению каких либо обязанностей при оформлении покупки, что ускоряет процесс обслуживания клиентов. Также могут возникать ситуации, когда некоторые работники обладают большими знаниями относительно товара по сравнению с другими и приглашают более компетентного человека для взаимодействия с покупателем. В розничном секторе именно качество обслуживания дает конкурентное преимущество, следовательно, лучшее обслуживание приводит к лучшим результатам.

На практике руководители используют различные комбинации стилей управления в зависимости от ситуации, однако существует и возможность сравнения частоты использования руководителями салонов тех или иных стилей.

Для оперативной зоны имеет большее значение стиль управления оперативного менеджера, который по праву является координатором эффективности оперативной зоны в целом. Часто используется авторитаризм в решении мотивационных и прочих вопросов, так как оперативный менеджер, в сложившейся системе управления, определенно не имеет права использовать либеральные методы, т.к. на менеджере лежит огромная ответственность за несколько салонов связи, решение масштабных задач, требующих единства выполнения на местах. В этом смысле можно провести аналогию с военным стилем руководства, ведь конкурентная борьба с другими салонами связями в настоящий момент обостряется в том плане, что рынок насыщен сотовыми телефонами и у большинства людей есть сим-карты, в то же время у бизнеса стоит обратная задача – повышение спроса на товары и услуги.

Раздел 10: Система мотивации деятельности и вознаграждение за труд в организации

Классическое определение мотивации в менеджменте – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации[7]. В теории мотивации существует множество разработок относительно того, что движет предпринимателем либо наемным работником в процессе трудовой деятельности. Мотивы, как основа любой деятельности у людей могут быть разными: от необходимости в еде до потребности в самореализации и признании. На практике, в частности в салонах сотовой связи «Связной» зачастую под мотивацией предполагается конкретное денежное вознаграждение за продажу определенных моделей сотовых телефонов, либо вознаграждение команды за конкретный период времени, за продвижение финансовых и дополнительных услуг и продуктов. Менеджер-руководитель салона оперирует именно данными способами мотивации, выражающимися в конкретных денежных выплатах за определенные виды достижений на рабочем месте. Роль трудового договора в части оплаты труда состоит, на наш взгляд, в отрицательной мотивации, которую образно можно выразить следующим образом: «если не будешь активно продавать товар и предлагать услуги, то получишь незначительный оклад». То есть система оплаты труда является сдельно-премиальной с установленным окладом. Причем данная система актуальна для каждого сотрудника: от менеджера продаж до оперативного менеджера. Следует отметить, что компания обеспечивает сотрудникам достаточно высокий уровень оплаты труда при условии, что сотрудник прилагает должные усилия для его достижения.

Обзор нескольких литературных источников по мотивации персонала позволяет утверждать, что для активных продаж именно денежная мотивация стоит на первом месте. В то же время, можно выделить и неденежные факторы мотивации, существующие в практике деятельности салонов связи у сотрудников:

- социальный пакет: например, полис обязательного медицинского страхования выдается в течение месяца после трудоустройства на работу, что говорит о том, что компания заботится о своих сотрудниках; существуют возможность ухода в декретный отпуск и прочие необходимые гарантии; компания оплачивает работникам, отработавшим более полугода отпуск на две недели; компания оплачивает посещение сотрудниками ряда частных клиник в городе Томске и т.д.;

- компания поддерживает создание корпоративных команд по футболу, волейболу и прочим видам спорта с целью поддержания физической формы сотрудников;

- компания проводит корпоративные мероприятия, связанные с значимыми датами для нее;

- компания оплачивает путевки для детей сотрудников в летние лагеря отдыха, обеспечивает скидки для приобретения товаров в салонах «Связной».

В отдельном салоне связи неденежная мотивация сотрудников остается в сфере компетенции каждого руководителя салона, в инструменты мотивации на месте можно отнести: похвалу, высказывание замечаний, возможность варьирования графика работы, проведение собраний в начале каждого дня, подведение итогов в конце дня с оглашением достигнутых результатов, взаимоотношения внутри коллектива.

В оперативной зоне за неденежную мотивацию отвечает оперативный менеджер, который занимается постановкой задач для руководителей, выявлением недостатков в их работе, определением штрафов и прочих санкций в случае обнаружения серьезных просчетов в руководстве салоном связи. Кроме этого, в качестве инструментов неденежной мотивации является предоставление сотрудникам возможности менять место работы (салон связи), продвижение сотрудников на более высокие должности в рамках оперативной зоны, выявление лучших сотрудников дня, недели месяца и т.д. Косвенно влияет на мотивацию сотрудников и личность самого руководителя оперативной зоны: лидерские качества менеджера, обаяние, строгость и серьезность, подход к делу, справедливость, способность решать текущие задачи оперативной зоны в целом и отдельного салона в частности.

В литературе[8] существуют определенные рекомендации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2.Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция – дух соревнования, способствующий прогрессу.

В «Связном» существуют следующие системы оплаты труда: оклад, сдельный труд, премия. Фактически зарплата сотрудника компании складывается из вышеперечисленных категорий. Оклад и плата за сдельный труд в любом случае получает сотрудник. Премия начисляется только за выполнение и перевыполнение плана, рассмотрим все это подробнее на примере менеджера по продажам (МПП).

Оклад начисляется всем, в размере 4500 рублей каждый месяц.

Сдельная оплата осуществляется соответственно по категориям товаров, которые были реализованы продавцом (МПП). Что это значит? Каждый товар имеют определенную ценность (категорию) для МПП – при его продаже МПП получает определенное количество денег, соответственно чем выше категория, тем больше получает продавец. Категории, набранные всеми МПП на торговой точке, суммируются и делятся на команду, в «Связном» командный бонус. По-моему мнению, это справедливо, не всегда получается тратить время на работе только на продажи, нужно уделять время платежникам, принимать добавку, мыть витрины, просто консультировать клиентов. Но не стоит думать, что одни работают (занимаются продажами), а другие ловят халяву. В интересах каждого МПП делать эффективные продажи, это рассматривается в рейтинге менеджеров по продажам по оперативной зоне, если результат маленький, вопрос стоит об увольнении. Те же, кто показывает хороший результат, их ждет поощрение от оперативного менеджера (поездки на различные мероприятия, лишние выходные, более лояльное отношение).

Премии. При выполнении и перевыполнении плана по продажам начисляются премии на команду. Планы есть по всей линейки товаров и услуг, планы по

o                   Товарообороту

o                   Телефонам GSM стандарта

o                   По  SIM картам

o                   По платежам

o                   По дополнительному обороту

o                   По модемам

o                   По денежным переводам

Ключевыми планами, за счет которых, начисляются премии, являются:

    Планы по товарообороту

    По телефонам GSM стандарта

    По дополнительному обороту

    По SIM картам

    По приоритетным моделям

Если мы перевыполним на 110%, хотя бы один план, общий бонус, заработанного МПП торговой точки, умножается на коэффициент 1,2. Если МПП выполнят и перевыполнят три плана, общий бонус умножается на коэффициент 2.

Таким образом, система оплаты труда мотивирует МПП работать, выполнять планы, отдаваться работе полностью, за такой труд они будут вознаграждены.

У МПП график работы гибкий. Рабочих дней в неделю 5, выходных – 2. Выходные ставятся на усмотрение продавцов, то есть когда им удобно. Данная система позволяет не сковывать жизнь сотрудников, выбирать, что и когда им делать. По – моему мнению, это так же мотивирует сотрудников лучше выполнять свою работу.

Раздел 11: Перспективы совершенствования управления в розничном секторе ОАО «Связной-Логистика»

Для начала рассмотрим сложившую ситуацию в сотовом ритейле в России, далее выявим направления совершенствования управления в ОАО «Связной-Логистика» на уровне отдельного салона связи.

К началу кризиса в России работало около 20 тысяч салонов сотовой связи. Из них около 4200 принадлежало «Евросети» и чуть более1700 – «Связному». К концу 2009 года общее число торговых точек в российском сотовом ритейле сократилось до 14 тысяч. При этом вывески «Евросети» украшали 3700 из них, тогда как «Связной», напротив, увеличил количество салонов до 1950.[9] На данный момент осталось две основных самостоятельных крупных организации, занимающихся продажей сотовых телефонов в розницу: «Евросеть» и «Связной». Кроме этого на рынке существуют такие организации, как «Телефон.Ру» и «Цифроград», которые вышли на рынок позже двух вышеназванных. Однако следует отметить, что «Евросеть» является на данный момент номинально независимой, а фактически существует заметное присутствие компании «ВымпелКом». В конце 2008 года 49,9% акций «Евросети» были проданы «ВымпелКому»[10] («Билайн»). В середине 2009 года оператор МТС приобрел сети салонов связи «Эльдорадо», «Телефорум» и «Телефон.Ру». Тот факт, что все организации сотового ритейла были куплены полностью или частично связан с тем, что у всех этих компаний возникли серьезные финансовые трудности во время кризиса. Компания «Связной», напротив всегда отличалась умеренной политикой роста и успешно занималась открытием новых салонов в 2008 и 2009 годах, по этой причине компания «Связной» лишь укрепила свои позиции на рынке. Так, в 2009 году число салонов компании «Связной» выросло с 1752 до 1950, продажи телефонов сократились на 5% при среднерыночном падении на четверть, а продажи сим-карт и вовсе возросли на 35%. К концу 2009 года рыночная доля «Связного» выросла, по оценкам экспертов, на треть и составила 22%[11].