Отчет по практике на примере ЗАО «Связной-Логистика»

Генеральный менеджер сети «Позитроника» Владимир Ландау утверждает, что «необходимость повышения рентабельности торговых точек ведущие сотовые ритейлеры осознали еще до наступления кризиса»[12]. «Евросеть» принялась существенно расширять ассортимент непрофильных продуктов и сервисов, предложив потребителям наряду с финансовыми и страховыми продуктами еще маркетинговые услуги и даже интеграцию – взявшись за создание «мобильных кабинетов» для депутатов. «Связной», в свою очередь, сделал акцент на профильных или близких к сотовым телефонам товарных группах. В рамках проекта «Связной 3» появились не просто галереи цифровых технологий: это была попытка вывести на рынок новый формат «мини-маркета электроники». Не случайно в салонах компании появились электронные киоски – терминалы, позволяющие выбрать товар из обширного каталога.

Если «Связной» и «Евросеть» сумели в первый кризисный год сохранить лидерство на рынке, то от многих сотовых ритейлеров остались лишь воспоминания. Их исчезновение принесло двум оставшимся сотовым ритейлерам лишь единицы дополнительных процентов доли рынка. На остальную часть рынка нашлись другие претенденты – операторы сотовой связи, а также сети магазинов по продаже бытовой техники и электроники (БТЭ), такие как «М. Видео» и «Эльдорадо».

«Вымпелком» пришел в сотовый ритейл через «Евросеть», о чем упоминалось выше. МТС помимо использования купленных брендов стал наращивать еще и салоны под собственным брендом. На конец 2009 года на розничную сеть под началом МТС пришлось 3400 салонов сотовой связи и от 9,5 до 13% российского рынка телефонов и сим-карт.

«Мегафон» также активно развивает розничную сеть и планирует к 2012 году открыть 2000 салонов[13].

Усиление позиций операторов в рознице – хорошо заметный тренд, отмечаемый аналитиками. Опыт МТС, по мнению аналитиков[14], демонстрирует: собственная розничная сеть оператора позволяет повысить эффективность продаж своих контрактов, операторских телефонов и сотовых модемов – тех продуктов, которые приносят доход не только от «железа», но и от абонентской платы.

Свою долю рынка явно намерены охватить и сети БТЭ. Суммарная доля рынка, контролируемая этими игроками, пока что не превышает 5%. Потенциал у «М.Видео» и «Эльдорадо» весьма велик.

Сегодня потребителя интересует главным образом телефон, а не прилагающийся к нему контракт, соответственно нет смысла отправляться за новой трубкой именно в салон сотовой связи, отмечает Сергей Савин[15]. Можно выбрать любое удобное место с привлекательными ценами. А таким местом может стать и гипермаркет электроники, и его интернет-магазин. Сети БТЭ уже налаживают тесные отношения с операторами связи: осенью 2009 г. «М.Видео» объявила о начале стратегического сотрудничества с «Мегафоном», а «Эльдорадо» - с МТС. Задача – активное продвижение операторских устройств и сервисов.

Поиск новых источников дохода – пожалуй, самое заметное за первое полугодие 2010 г. явление в сотовом ритейле. В «Евросети», например, уже можно оплатить через терминалы штрафы ГИБДД. В январе 2010 г. «Связной» объединился с Промторгбанком. Теперь салоны связи компании могут превратиться в универсальные розничные точки, в которых кроме телефонов и услуг связи будут доступны еще и все необходимые физическим и юридическим лицам финансовые услуги.

На локальном уровне существуют свои особенности конкуренции на рынке сотовых телефонов. Рассмотрим отдельный салон «Связной», расположенный на пересечении Шоссе Металлургов и улицы Сталеваров в г. Челябинске. Во-первых, салоны сотовой связи располагаются на небольшой площади, часто по-соседству друг с другом, что сигнализирует о том, что у покупателя имеется широкий выбор салона, куда он мог бы отправиться за покупками. Во-вторых, цены на товары не отличаются существенно, есть отличия в ассортименте, что обусловлено закупочными контрактами с поставщиками. В-третьих, качество обслуживания в салонах существенно отличается, что связано не только с тем, корпоративные стандарты различны, но и с тем, что в каждом салоне работает индивидуальный коллектив, от взаимоотношений в котором часто зависит и атмосфера салона. В-четвертых, существует конкуренция со стороны крупных супермаркетов электроники, таких как ДНС, Эксперт и т.д., в которых цены часто ощутимо ниже.

Взаимодействие сотрудников салона «Связной» с другими салонами происходит, когда появляется необходимость переписать цены у конкурентов на аналогичные товары. Так, в данном районе находятся несколько салонов сотовой связи: салон «Связной», «Евросеть», салоны «МТС»,  «ДНС». Когда приходит время переписать цены у конкурентов, а также изучить акции и распродажи, то менеджер «Связного» идет в лишь один наиболее близко расположенный салон «МТС». Остальные салоны сотовой связи остаются неизученными. С нашей точки зрения имеет смысл оценивать все салоны, расположенные поблизости не только в плане цен и проходящих акций, но и качество обслуживания конкурирующих салонах связи, что могло бы повысить личную заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания в своем салоне.

Одна из проблем, существующих на данный момент, ощутимых на рабочем месте – давление со стороны руководства на сотрудников с целью реализации вновь появившихся услуг, либо приоритетных моделей товаров. В очень редких случаях мотивация персонала происходит конструктивно, без отсутствия конфликтов, т.к. часто новое – не всегда необходимо покупателю, особенно, что касается услуг, а приоритетное – не всегда лучший выбор для клиента, который «хочет одно, но ему настойчиво предлагают другое». С другой стороны, именно в этом и состоит искусство продаж – убеждение клиента в том, что именно данный товар или услуга необходимы ему в настоящий момент. С нашей точки зрения, подобные вопросы можно частично сгладить, внеся разнообразие в формат каталогов, ведь технические и прочие эксперты компании могут готовить статьи с целью продвижения приоритетных товаров и услуг – повышать грамотность потребителей посредством предложения интересных статей в ежемесячных каталогах, отвечать на часто задаваемые вопросы, которые могли бы собираться сотрудниками розничных точек.

Отдельно стоит упомянуть регулярные обучающие мероприятия, проводимые как собственными силами, так и со стороны операторов сотовой связи, разрабатывающих новые тарифы и выгодные предложения для клиентов. Сотрудники салона «Связной» активно взаимодействуют с представителями производителей телефонов, с представителями финансовых организаций, которые посещают салоны с целью информационного сопровождения менеджеров.

На наш взгляд взаимодействие с «поставщиками» товаров и услуг должно проходить комплексно. То есть, поддержка менеджерами салона своих знаний должна находить стимулирование и со стороны представителей партнеров. К примеру, за качественное знание тарифов, можно вознаграждать отличившихся сотрудников, что может реально повысить внутреннюю разумную конкуренцию между коллегами.

Заключение

В данной работе была предпринята попытка системно представить суть деятельности розничных точек в ОАО «Связной-Логистика». Выбранная в самом начале работы установка на рассмотрение торговой деятельности через качественный подход к управлению, с нашей точки зрения дала возможность успешно достигнуть поставленную в начале работы цель. Несомненно, практическая деятельность управления предприятием намного шире, чем было показано в работе, однако в рамках моей работы стояла задача в общих чертах уяснить сущность наблюдаемых на практике процессов с помощью существующей теории в сфере менеджмента и маркетинга. Постараемся сделать основные выводы по проделанной работе:

- в условиях рыночной экономики наиболее обоснованным подходом к управлению производством и торговлей является маркетинговый подход;

- современная организация должна иметь миссию, цели, которые служат основой для разработки стратегии развития;

- корпоративная культура предприятия обязательно соотносится с его миссией, целями и стратегией;

- на предприятиях торговли особое значение приобретает мотивация персонала и способы мотивации достаточно сложны и неоднозначны, требуют тщательного изучения менеджерами любого уровня;

- торговое предприятие должно знать своих поставщиков и их предложения, с одной стороны, и учитывать интересы и потребности потребителей с другой;

- при одинаковых ценах на аналогичные товары и разных продавцов, особое значение приобретают дополнительные выгоды для покупателя, такие как расширенная гарантия, качество обслуживания, возможность получения карты постоянного покупателя, имеющиеся дополнительные услуги;

- объемы продаж на торговой точке во многом зависят от деятельности руководителя, его личностных качеств, стиля управления, профессиональных навыков управленца;

- на рынке сотовых телефонов и электроники существует жесткая конкуренция, в связи, с чем приобретает актуальность необходимость постоянного совершенствования деятельности предприятий;

- рынок сотовых телефонов на данный момент насыщен, и розничные сети салонов сотовой связи активно расширяют ассортимент товаров и услуг для потребителей, что требует от сотрудников часто обучаться и поддерживать уровень своих знаний о товарах и услугах.

Приложение 1

Структура ГК «Связной»

[16]

Литература

1.      Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009.

2.      Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, «Сибирское соглашение», 2002.

3.      Филатов О.К., Рябова Т.Ф., Минаева Е.В. Экономика предприятий (организаций). М.: Финансы и статистика, 2006.

4.      Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2006. –

5.      Трубопроводы под нагрузкой // Уральский предприниматель. - №4

6.      Годовой отчет ОАО «Связной Логистика» за 2010 год. – Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/upload/for_investors/svyaznoy_sib/year/god_syberia_2008_1.pdf

7.      Информация с официального сайта ЗАО «Группа компаний «Связной» Раздел: О Компании. – Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/about/

8.      http://ttintranet.maxus.ru/_layouts/svz-login.aspx?ReturnUrl=%2f

4

[1] Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. –

[2]

[3] Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. – С.18

[4] Информация с официального сайта ЗАО «Группа компаний «Связной» Раздел: О Компании. – Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/about/

[5] Годовой отчет ОАО «Связной Логистика» за 2010 год. – Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/upload/for_investors/svyaznoy_sib/year/god_syberia_2008_1.pdf

[6] Годовой отчет ОАО «Связной Логистика» за 2010 год. – Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/upload/for_investors/svyaznoy_sib/year/god_syberia_2008_1.pdf

[7] Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2006. – С.11.

[8] Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2006. – С.22.

[9] Трубопроводы под нагрузкой // Уральский предприниматель. - №4 (110), 2010 – С.51.

[10] Трубопроводы под нагрузкой // Уральский предприниматель. - №4 (110), 2010 – С.51

[11] Трубопроводы под нагрузкой // Уральский предприниматель. - №4 (110), 2010– С. 52.

[12] Трубопроводы под нагрузкой // Уральский предприниматель. - №4 (110),2010 – с. 51

[13] Трубопроводы под нагрузкой // Уральский предприниматель. - №4 (110), 2010 – С.53.

[14] Трубопроводы под нагрузкой // Уральский предприниматель. - №4 (110),

[15] 

[16] http://ttintranet.maxus.ru/_layouts/svz-login.aspx?ReturnUrl=%2f