Отчет по практике в ОАО «Росгосстрах»

3. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 

     Тип производственного процесса не определен, так как компания оказывает услуги. Организация производства в сфере  услуг имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой этой отрасли:

• более тесный контакт с потребителем, который присутствует уже на стадии производства;
• высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованием потребителя;
• работы являются более трудоемкими, чем в промышленности;
• возникает синергетический эффект от взаимодействия потребителя и производителя.

     В компании нет такого процесса, как управление запасами, следовательно, в своем отчете мы не можем предоставить информацию о типах запасов,  видов спроса на запасы, управленческих решениях о времени и об объеме заказа.

     Управление  качеством: в компании нет метода или способа, который бы позволял отслеживать качество предоставляемых услуг. Можно отследить только качество заполнения документов и заключенных договоров, поскольку на предприятии проводятся внутренние и аудиторские проверки. При этом выявляются ошибки, и на собрании происходит их обсуждение, даются рекомендации по их устранению. 

     Методов контроля хода технологического процесса и готовой продукции на предприятии  нет. Это связано со спецификой деятельности предприятия.

    Стили руководства и теории лидерства: в Филиале используются 2 стиля руководства: стиль, ориентированный на задачу и стиль, ориентированный на человеческие отношения. Стиль, ориентированный на задачу означает, что руководитель основное внимание уделяет технологии принятия управленческих решений. Он ставит задачи перед исполнителями, разрабатывает инструкцию и методы ее выполнения и контролирует исполнение. Стиль, ориентированный на человеческие отношения означает, что руководитель основное внимание уделяет социальным проблемам подчиненных, мотивации и улучшению микроклимата в коллективе. В компании используются следующие модели ситуационного лидерства: Фидлера, «путь - цель», Врума-Йеттона-Яго и другие.

       Алгоритм принятия управленческого  решения:

1. выявление и анализ проблемной ситуации;
2. формирование целей;
3. выявление полного перечня альтернативных решений;
4. выбор допустимых альтернативных решений;
5. предварительный выбор лучшего альтернативного решения;
6. оценка альтернативных решений;
7. экспериментальная проверка альтернативных решений;
8. выбор единственного решения;
9. определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения;
10. обеспечение работ по выполнению решения;
11. выполнение решения.

     Это идеальный алгоритм принятия управленческого  решения. К сожалению, на практике не всегда удается полностью ему следовать. Например, при разрешении конфликта со страхователем по выплате страховки. Вначале выявляется проблемная ситуация, чем не доволен страхователь и почему не была выплачена страховка. Дальше выявляется перечень решений, т.е. все возможные варианты действий. Затем выбор наилучшего варианта, который устраивал бы обе стороны, проверка того, осуществимо ли это решение на практике и утверждение этого решения. Определяются сроки и исполнители этого решения, назначаются ответственные за выполнение решения. Затем решение предваряется в жизнь.

     Модель  Фидлера предлагает линейный график выбора стиля руководства в зависимости  от 3-х параметров ситуации: структуризация задачи, взаимоотношения между руководителем  и подчиненными, сила должностных  полномочий. Каждый из параметров ситуации рассматривается в 2-х вариантах: благоприятный и неблагоприятный. По графику выбирается стиль руководства. Существуют ситуации, благоприятные для стиля, ориентированного на задачу, а есть – для стиля, ориентированного на человеческие отношения. Если проанализировать пример, приведенный выше, то можно заметить, что там где нужно было использовать стиль, ориентированный на задачу, он используется. Там где бы более пригодился стиль. Ориентированный на человеческие отношения, он тоже используется. На практике модель ситуационного лидерства Фидлера можно использовать для принятия управленческого решения.

     Привести  в динамике по трем видам продукции  технико-экономические показатели (цена, затраты на производство, прибыль) невозможно, так как фирма оказывает услуги.

     По  данным, полученным в фирме, можно  сделать вывод, что 96% договоров являются безубыточными.

     Можно  сделать вывод о том, что в компании не выделены конкретные самостоятельные этапы выпуска продукции (услуг страхования). На практике компания могла бы использовать 3 стратегии при планировании выпуска продукции: постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы, переменный объем производства при постоянной численности рабочей силы и переменный объем производства при переменной численности рабочей силы. Так же сходя из всего вышеизложенного, мы не можем определить тип производственного процесса, потому что компания оказывает услуги по страхования и перестрахованию. 
 
 
 
 

4.1. ИССЛЕДОВАНИЕ РАБОТЫ  СО СТРАХОВЫМИ  АГЕНТАМИ 

    Труд страхового агента - это весьма уважаемый среди профессионалов, нелегкий и высококвалифицированный труд. Каждый страховщик знает, насколько велик вклад страховых агентов в процветание любой страховой компании.

    Отметим, что карьера страхового агента, как правило, длится достаточно долго (при этом "аутсайдеры" обычно отсеиваются в течение года-двух). Конечно, сохраняется определенное число недостаточно профессиональных агентов, мигрирующих из компании в компанию, но, так как личную эффективность агента достаточно просто просчитать, в среднесрочной перспективе выживает все же достойнейший. Зарекомендовав себя в профессиональном плане (в глазах компании и клиентов), страховой агент либо переходит к руководству группой агентов в какой-либо компании, либо уходит в "свободный полет", обслуживая сформировавшийся круг постоянных клиентов и предлагая им наиболее выгодные условия на страховом рынке вне лояльности к определенной компании, то есть становится страховым брокером.

    Мы  видим, что карьера страхового агента мало отличается от карьеры любого профессионала - она требует не меньших знаний, настойчивости, коммуникабельности, упорства. Если добавить к этому тот факт, что прибыльность любой страховой компании (в нашем случае Филиал ОАО «Росгосстрах» - Управление по Костромской области) в огромной степени зависит от продавцов, страховых агентов.

    Нам, прежде всего, необходимо рассмотреть  организационную структуру Филиала ОАО «Росгосстрах» - Управление по Костромской области (рис. 4) 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 
 
 
 
 

Рис 4. Организационная  структура фирмы 

    Как таковой структуры агентской  сети в Филиале ОАО «Росгосстрах» - Управление по Костромской области нет. Как было представлено выше, в подчинении  одного  менеджера находиться 10 – 15  страховых агентов (рис. 5).

  
 
 

Рис. 5. Структуры агентской сети в Филиале ОАО «Росгосстрах» - Управление по Костромской области 

    Для того чтобы проанализировать текучесть кадров по страховым агентам, нам необходимо изучить приказы о принятии на работу и приказы об увольнении как всех сотрудников Филиала ОАО «Росгосстрах», так и отдельно страховых агентов. Данные, полученные в ходе исследования,  представлены в таблицах 7 и 8.

Таблица 7

Динамика  кадров в Филиале ОАО «Росгосстрах» - Управление по Костромской области (по всем сотрудникам)

 

Таблица 8

Динамика  кадров в Филиале ОАО «Росгосстрах» - Управление по Костромской области (по страховым агентам)

 

    После рассмотрения обеих таблиц, можно  сделать вывод о том, что текучесть кадров  по страховым агентам гораздо выше общей. Это говорит о том, что страховых агентов в Филиале ОАО «Росгосстрах» - Управление по Костромской области принимают на работу и увольняют чаще, чем других сотрудников (примерно в соотношении 1/3, где 1 – это любой сотрудник, 3 – страховой агент).

    Так же нам необходимо изучить структуру персонала по разного рода показателям, таким как по полу, по возрасту, по образованию.

Таблица 9

Возрастная  структура страховых агентов  филиала ОАО «Росгосстрах» - Управление по Костромской области на 31 декабря 2009 года