Планирование деятельности организации

1. определение потребностей в прогнозе, его цели;
2. уточнение характеристик объекта прогнозирования;
3. установление и анализ активных факторов прогнозного фона;
4. формирование информационной базы;
5. выбор моделей и методов прогноза;
6. формулировка и оценка вариантов:

7. разработка рекомендаций по принятию решений. Рассмотрим классификацию методов прогнозирования.

С точки  зрения сложности они бывают простыми и комплексными.

По характеру используемой информации их можно разделить на:

• фактографические (базируются на сведениях о прошлом и настоящем объекта);
• опережающие (основываются на анализе динамики открытий, изобретений, патентов).

По способу обработки и анализа прогнозной информации выделяют:

1) статистические методы:

• построение и анализ динамических рядов (последовательного множества показателей во времени);
• экстраполяция;
• регрессионное моделирование (решение уравнений, позволяющих находить значения переменных и оценивать их влияние на искомую величину).

2) логические методы:

• аналогия (установление подобия между объектами, позволяющего на основе знания поведения одного прогнозировать поведение другого);
• построение параметрических рядов;
• морфология (оценка вариантов сочетаний различных факторов);
• матричные модели
• причинно-следственный анализ

В настоящее  время существует более 150 методов  прогнозирования, но в целом они  крайне субъективны и ни один не универсален. Поэтому прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента прогнозирования. Прогнозирование может основываться как на использовании различных формализованных моделей (поисковое), так и на творческом предвидении. В основе поискового прогнозирования лежит изучение поведения объекта в настоящем и прошлом (ретроспекция) за период основания прогноза, т. е. промежутка времени, на базе которого строится упреждение. Это позволяет (при условии сохранения существующих тенденций) описать предполагаемую картину будущего состояния системы в рамках срока (горизонта) прогнозирования. При этом используются методы экстраполяции и математического моделирования, составляющие суть генетического подхода к прогнозированию.

Экстраполяция, или проекция в будущее, предполагает автоматическое перенесение в него существовавших в прошлом тенденций развития (темпов и направленности роста производства, доли фирмы на рынке и др.). Но такой метод пригоден только для стабильных условий, которые в течение срока действия прогноза меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если будущее ожидается не очень стабильным, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования используются сложные математические модели.

Подробное описание последовательных событий  с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта или возможным последствиям сделанного выбора получило название прогнозного сценария. Сценарий исходит из гипотетического состояния объекта и четко сформулированных допущений. Он составляется от прошлого к будущему и от будущего к прошлому и показывает, как из существующей ситуации можно шаг за шагом перейти к желаемому состоянию объекта. Поэтому сценарий должен быть логичным и внутренне целостным.

Этапами составления сценария являются:

1. структуризация информации;
2. определение критических точек среды бизнеса;
3. описание показателей желаемого состояния объекта;
4. формулировка вариантов их достижения;

  5) сопоставление вариантов с намеченными показателями и их корректировка 
с учетом непредвиденных событий;

6) выбор окончательного варианта.

  Многовариантность прогнозов предполагает составление  двух-трех вариантов сценария:

• оптимистичного, в надежде на благоприятные условия;
• реалистичного, исходящего из средних условий;
• пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Крайние варианты сценария задают рамки, в которых  допустимы отклонения в ходе реализации стратегии.

Наличие пакета сценариев служит основой  для творческих дискуссий, позволяющих их совершенствовать, а также дает возможность в ходе реализации плана переключаться с одного на другой, что уменьшает риск.

1.3. Бюджетный и балансовый методы разработки планов

Основная  цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в  данных условиях, найти оптимальный  вариант решения задач, стоящих  перед организацией. Это не всегда удается, но стремиться к этому необходимо. Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, т. е. последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др.  

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т. е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточняться и корректироваться). В организации могут составляться несколько видов бюджетов. Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков.

Составляются  также оперативные бюджеты:

• производства;
• продаж;
• рабочей силы;
• материальных запасов;
• готовой продукции;
• накладных, коммерческих, административных и иных расходов;
• распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги);
• поступления наличности и проч.

В соответствии с различными сценариями развития, а также при неустойчивой конъюнктуре  можно разрабатывать «альтернативные» бюджеты. Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1. повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений;
2. оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение бесхозяйственности;

3) надежный контроль и оценку их движения и издержек и т. п.

Но этот метод сложен, требует перестройки  системы управления, индивидуализации ответственности, больших затрат.

Балансовый  метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов). Невозможность решить проблему дефицита принуждает фирму снижать потребление (либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов). Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема -расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие объекты разрушаются, а также морально стареют и обесцениваются). Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые бывают:

• по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми;
• по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными;
• по целям: аналитическими и рабочими.

Баланс  представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая) бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение. (табл. 1.)

Таблица 1

Плановый  баланс материальных ресурсов 

Источник: В.Р. Веснин. Менеджмент.

В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна равняться сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время достижение равенства как  такового между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет оптимизация структуры, обеспечивающая наибольшую эффективность деятельности организации. В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных поставщиков, что позволяет контролировать их движение. Распределяются же они с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных планов, обязательств по экспорту, создать необходимые запасы, реализовать программы, связанные с развитием организации. Наряду с натурально-вещественными балансами в планировании широкое применение находят стоимостные, что объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, большинство организаций являются субъектами рыночных отношений, закупающими за деньги все необходимое для своей деятельности и реализующими за них основную часть продукции и услуг. Таким образом, потоки ресурсов и готовой продукции сразу же получают универсальное стоимостное выражение, наиболее удобное для составления планов. Во-вторых, некоторые ресурсы, например финансовые, вообще могут выражаться лишь в денежных единицах. В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и продукции, бывают только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научился складывать литры с килограммами. Примером стоимостного баланса является бухгалтерский, баланс ожидаемых прибылей и убытков, платежный и проч. 

Весьма  разнообразными по содержанию могут  быть и трудовые балансы. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, его ресурсы за период (обычно в нормо-часах), а с другой — распределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени: последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

1.4. Нормативный метод планирования

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, таки в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

Под нормативом понимаются:

• удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы;
• удельная величина технологических отходов и потерь;
• удельные размеры отчислений и платежей.

В отличие  от нормы норматив может быть только индивидуализированным. Исходя из того, что именно нормируется, выделяют:

1. норму выработки, или количество единиц продукции (реальных или условных), которое должно быть изготовлено за единицу времени в определенных условиях;
2. норму обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, рабочих мест, площадей и проч., которое должно обслуживаться одним работником (бригадой);
3. норму времени, определяющую его необходимые затраты (в человеко-часах или человеко-минутах) на выпуск условного объема продукции, обслуживания единицы оборудования или осуществление операции (ее отдельных элементов) одним работником (группой) в наиболее благоприятных условиях;
4. норму численности, определяемую количеством работников, необходимым для выполнения производственного задания (объема работы, обслуживания установленного оборудования).

По форме выражения нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Натуральные касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии ит. п.). Стоимостные нормы отражают затраты ресурсов в обобщенном виде или затраты, которые иначе как в денежной форме выразить нельзя, например амортизация; или чисто денежные расходы, скажем, расценки на изготовление единицы продукции. Нормы времени выражают его затраты на выполнение определенных действий: основных, обслуживающих, подготовительно-заключительных операций, технологических перерывов и т. п.