Планирование деятельности организации

Способом  частичного ослабления или преодоления  их влияния и является переход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития. Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции:

• определяет пути формирования конкурентных преимуществ;
• поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения;
• обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;
• создает предпосылки стратегического контроля;
• придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности организации;
• ослабляет бюрократические тенденции.

Стратегические  планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появиться) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения. Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации тех или иных стратегий. Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др. 

В процессе составления таких планов: формируются  основные стратегии (прежде всего маркетинга); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы.

Стандартный стратегический план включает следующие  элементы:

• предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды;
• описание сильных и слабых сторон самой фирмы;
• формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии;
• план действий по созданию конкурентных преимуществ;
• функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;
• определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечения;
• оценку вероятности стратегического успеха;
• график основных мероприятий.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению относятся с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, т. е. из противоположного традиционному планированию постулата. В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составляется несколько основных видов планов:

1. суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основных целей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку желательных темпов роста, уровня прибыльности и проч.;
2. функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы;
3. экономические планы крупных подразделений (конкретизируют суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка ит. п.).

  В то же время стратегические планы  во многом формальны, негибки, оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому  они рассматриваются скорее как  способ выражения философии организации, а не как основа для реальных действий.

  Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочет  выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным, не разрушать  традиционную систему планирования.

2.2. Целевые комплексные программы

Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы .

Целевые комплексные программы представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные — от 1 года до 5 лет; долгосрочные — свыше 5 лет). Обычно с их помощью решаются стратегические проблемы, которые не являются «своими» для каждого отдельного подразделения, например компьютеризация, ликвидация тяжелого ручного труда, финансовое оздоровление и проч. Организационное руководство программой предполагает создание на высшем уровне управления специального подразделения по ее планированию, финансированию, координации и контролю исполнения. 

В зависимости  от масштабов и сложности программа  может включать в себя несколько подпрограмм (проектов). Последние охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в течение 2—3 лет промежуточных целей и задач, и выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями. Разработка целевой программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения; затем создается прогнозный сценарий; строится «дерево» целей; формулируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления.

Программа содержит:

  1) описание решаемой проблемы и причин ее появления, уже предпринятых 
шагов по ее решению;

2) постановку цели и подцелей;

  3) совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, сро- 
кам осуществления и исполнителям. 

К таким  мероприятиям могут относиться научные  и прикладные исследования, опытно-конструкторские  разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение. Источники финансовых ресурсов могут быть как собственными (прибыль, накопленная амортизация, взносы собственников), так и заемными (кредиты, выпуск облигаций). Их необходимая величина определяется общими затратами на программу за вычетом ожидаемых компенсирующих доходов, получаемых в ходе ее реализации. В качестве научно-технического обеспечения выступают результаты собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии. Материально-техническое обеспечение программы составляют как собственные, так и привлекаемые на основе лизинга средства. Обеспечение программы трудовыми ресурсами исходит из потребности в кадрах необходимой квалификации для реализации всех предусмотренных мероприятий с учетом их этапов и сроков. Их источниками является набор новых работников, внутреннее перераспределение, переобучение персонала с возложением на него новых или дополнительных обязанностей. Наконец, информационное обеспечение программы составляют база стратегических данных, результаты специальных обследований, экспертные оценки, различного рода прогнозы, основывающиеся на математическом моделировании внутриорга-низационных процессов. 

Суммирование  всех видов затрат, имеющих отношение  к программе, независимо от источников их финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость соответствующих подпрограмм, проектов, заданий. Ожидаемые результаты характеризуются с помощью системы количественных и качественных показателей: прибыли, снижения затрат и проч. В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, математические и статистические модели. Механизм реализации программы состоит из двух элементов: общих регуляторов в виде системы нормативов деятельности организации и специальных, созданных исключительно для нее. Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путем соотнесения фактически полученных результатов с запланированными и с исходной ситуацией.

2.3. Бизнес-план

Специфической формой планов организации сегодня  является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден. 

Цель  бизнес-плана состоит в том, чтобы  сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации. Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии соблюдения его интересов. Для банков, страховых компаний и инвесторов это финансовая устойчивость фирмы; для дистрибьюторов - качество, новизна, цены продукции; для поставщиков - объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов - социальные моменты. 

Структура бизнес-плана не канонизирована, тем  не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с ним. 

Во введении раскрывается роль избранного вида деятельности в настоящий момент, тенденции  и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в  данном направлении; рассчитываются ожидаемая  прибыльность и период окупаемости вложений; приводятся гарантии их сохранности. В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация: о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях; 

• о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах; об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций;

Потенциал характеризуется величиной и  состоянием реального и акционерного капитала: объемом, структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величиной материальных запасов, числом разрешенных к выпуску и фактически выпущенных акций, их распределением между держателями. 

• о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрении новых методов руководства; формах взаимоотношений с профсоюзной организацией и проч.;
• о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях: планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля; путях внедрения достижений НТР и обеспечении качества продукции;
• о продукте или услуге:
• их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности, удобстве обслуживания в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми аналогами;
• жизненном цикле, времени, необходимом для их освоения и запуска в производство;
• наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов;
• конкурентоспособности; основных параметрах, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и др.).

На основе всестороннего анализа этих моментов определяются характеристики, по которым  можно превзойти соперников;

• о стратегии и плане маркетинга. Раздел включает описание маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты; группы потребителей; наиболее популярные виды продукции; насыщенность аналогами; тенденции развития; основные конкуренты).

  Это позволяет сделать прогноз сбыта  и возможной доли продаж на определенных целевых рынках в натуральном и стоимостном выражении, определить перспективные сегменты и наметить возможные шаги для привлечения дополнительных покупателей.