Планирование деятельности организации

Нормирование  бывает прямым (основанным на функциональных зависимостях) и косвенным (основанным на статистических характеристиках). Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осуществляется следующими методами: 

• отчетно-статистическим (объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется их удельный расход). Недостаток метода состоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь, нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных возможностей производства;
• опытно-производственным (аналитико-исследовательским), основанным на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расчета норм;
• аналитико-расчетным, исходящим из конструктивных возможностей оборудования, потенциала человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов. Полученные таким способом нормы являются технически или научно обоснованными.

Чаще  всего нормы бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам. Однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях, производственному процессу в целом. По особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатываться перспективные нормы. Если же условия деятельности организации постоянно меняются, используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости (наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих планов и балансов материальных ресурсов). С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание, которое предусматривает необходимый ассортимент продукции и объем работы, который работник или группа должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству.

1.5. Графические методы планирования

К графическим  необходимо прежде всего отнести  метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них. Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели. Выделяют действительные работы, сопровождающиеся

затратами времени и ресурсов; работы ожидания, не требующие ресурсов, а лишь времени; фиктивные работы, не требующие ни того ни другого и отражающие логическую связь между остальными. 

Работы  связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели (за ними уже никаких работ не следует). Таким образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами. Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы (рис. 1)

Рис. 1. Сетевой график

Исочник: Веснин Менеджмент

Цель  и события изображаются на нем  кружками, в которых указываются  их содержание и порядковый номер, расшифровывающийся в прилагаемом тексте, а работы -стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени выполнения работы и связанных с нею затратах (время изображается цифрой над стрелкой, а затраты - под ней). Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией. При этом номер последующего события больше номера предыдущего; не должно быть событий (кроме первого или последнего), из которых не выходят или в которые не входят какие-то работы, движения в замкнутом контуре; любые события не могут соединяться более чем одной работой; при параллельных событиях вводятся фиктивные работы. Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь». Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец - с завершающим; частичным - от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного; критическим - самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события. Последний и определяет предельную продолжительность выполнения задания. 

На сетевом  графике удобно отражать:

• варианты многоходовых действий по реализации планового задания, например движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке;
• очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в строго определенной последовательности, а некоторые — параллельно);
• сроки их начала и окончания;
• полный путь движения к цели.

Это дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, организовать их контроль и в целом облегчает управление сложными хозяйственными системами. Оптимизация сетевого графика имеет целью поиск возможности сокращения затрат времени и ресурсов (минимум расхода ресурсов в нормативное время, минимум времени при заданном расходе ресурсов). В ее основе лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявлении лишних и необязательных; определении возможности параллельных действий и целесообразности существующей степени детализации. Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени (разности между самым ранним возможным и самым поздним допустимым сроком завершения операций). Но этот резерв имеется только на тех операциях, которые не лежат на самом коротком пути. При этом предполагается, что длительность операций можно рассматривать с достаточно высокой степенью точности. С помощью сетевого графика также контролируется фактическое выполнение работ, выявляются и анализируются изменения в процессе их осуществления, корректируются сроки выполнения и перераспределяются ресурсы. 

К графическим  относится и метод планирования Паттерн. Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится система целей и подцелей, для каждой из которых эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости), а также (для каждого уровня) коэффициенты взаимной связи. Пропорционально коэффициентам значимости происходит распределение ресурсов между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками. Метод позволяет определить возможность полученных результатов в других областях, сроки выполнения отдельных работ (например, научных, опытно-конструкторских), их этапы вплоть до внедрения.

1.6. Математические методы планирования

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С ее помощью можно с определенной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А. Наиболее широкое распространение статистические модели находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках. 

Методы  линейного программирования дают возможность путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, найти их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т. п. Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, и позволяют:

• выбрать технологии, дающие возможность получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;
• загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;
• составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при минимальных затратах и проч.

Нужно иметь в виду, что возможности  применения различных методов планирования имеют свои границы..Во-первых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. Во-вторых, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их боязнью новшества. 

Полностью перечисленные ограничения устранить  нельзя, но можно их существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед организацией, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности. 
 

ГЛАВА 2 ВИДЫ ПЛАНОВ 

  Планы бывают следующих видов:

• Перспективные планы
• Стратегические планы и их особенности
• Целевые комплексные программы
• Бизнес-план и его разделы
• Технико-экономическое обоснование
• Краткосрочные планы
• Оперативные планы
• Производственные программы
• Календарные планы
• Маршрутные карты

2.1. Перспективные и стратегические планы

В зависимости  от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям — на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. 

В рамках долгосрочных планов (5—10 и более  лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает  решение таких проблем, как выбор  сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и  услуг, путей сохранения или улучшения  позиций на рынке, максимизации прибыли; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п. Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные. Речь идет о планах разработки и освоения новых видов продуктов, снижения издержек, слияния и поглощения, маркетинга, инвестиций, материально-технического снабжения, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест; о финансовом плане; плане социального развития; плане по труду и т.п. 

Традиционные  долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциала и имеющихся ресурсов.

С их помощью  происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (получения заданного объема продукции, прибыли и т. п.). Однако усиление неопределенности хозяйственной жизни, когда точно расписать необходимые действия даже на сравнительно близкую перспективу оказалось затруднительно, продемонстрировало низкую эффективность традиционного подхода.

Такая ситуация вызвана стремительными изменениями  во внешней среде фирмы, в частности:

• углублением дифференциации потребностей;
• резким усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта и проч.;
• интернационализацией (сегодня уже глобализацией) деловой жизни;
• широкой доступностью научно-технической и экономической информации и лавинообразным нарастанием ее объема;
• принципиально новой ролью человека в производстве и связанным с этим пробуждением его творческих возможностей и активности.