Планирование и организация деятельности системы найма персонала

     Опыт. Работодатели часто отождествляют  опыт с возможностями работника  и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

     Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего  время, на протяжении которого человек  работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности или в составе определенного отдела и т. д.

     Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют [20, c.23].

     Персональные  характеристики и типы личности. Одной  из важнейших персональных характеристик  работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это способствует сокращению числа увольнений и лучшему качеству работы. Другие же предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются, например, на работу в выходные дни.

     Второй  важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на предприятии в данное время.

           Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ, в частности предпочитать общительных людей замкнутым. Общительность может быть необходима, например, работникам, общающимся с клиентами.

     Набор на работу в крупных организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ее состав входят сотрудники, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и сотрудники, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор. Они же оформляют и увольнение работников.

     Когда человек приходит с просьбой о  приеме на работу, им занимается отдел  кадров. Это первый этап приема на работу. Заявителя снабжают бланком заявления  и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об организации как месте работы. Если на этом этапе человеку не уделяется должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации. Необходимо, чтобы сотрудник, встречающий заявителя и занимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, находящимся в затруднении. В небольших организациях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом [21, c. 341].

     Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить  заявителей об имеющихся рабочих  местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с данной организацией).

     Следует отметить некоторые закономерности. Например, объявления в газетах почти  одинаково эффективны для приглашения работников как для профессионально-технической, так и для управленческой деятельности. Частные агентства по найму наиболее эффективны для управленческой, профессионально-технической деятельности и сферы торговли. Случайно зашедшие люди – хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т. д.

     Организациям  и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора (рис. 1).

     Рисунок 1 – Источники привлечения персонала 

     Внутренние  источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации  организации и способов решения  текущих вопросов. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить организации обойтись без нового набора [26, c.547].

     Если  ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация  организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности  путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т. д.

     Если  организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

     Некоторые достоинства и недостатки каждого  из этих источников представлены в  таблице 1. 

     Таблица 1 – Сравнение источников набора

     Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

     Внешние источники. Прежде чем начинать набор работников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявления о приеме на работу [32, c.492].

     Самым значимым внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в  поисках работы люди. Таким путем находят работу более '/₃ людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют на работу во многие другие сферы. Администрация учебных заведений также может способствовать распределению выпускников, в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую. Государственные службы по трудоустройству помогают главным образом предприятиям промышленности, сельского хозяйства, связи, транспорта. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их число при наборе работников определенного профиля.

     Альтернативой найму новых работников может  быть сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников. Сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя при этом могут возникнуть проблемы, связанные с ростом производственного травматизма и др. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к увеличению затрат и уменьшению производительности труда [34, c.112].

     Для удовлетворения потребностей организаций  во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы в организации, а это мешает ее эффективной работе.

     Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, но в этом случае работники, подготовленные кадровыми фирмами, не являются временными. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, нередко специализируются в той или иной области, например в подготовке работников транспорта (водителей грузовиков, докеров, ремонтников и т. д.).

     Другим  аспектом работ по набору, также  подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т. е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. Оценка качества набранных работников (К,,, в %) рассчитывается следующим образом:

     К_Н = (Р_к  +   П_р + О_р) : Ч,                       (1)

     где Р_к — усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

     П_р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

     О_р — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года,

     Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

     Пусть, например, Р_к рассчитан по 20 показателям и составил в среднем 4 балла по 5-балльной шкале (т. е. равен 20 х 4 = 80), П_р = 35% и О_р = 85%. Тогда:

     К_н = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%.

     Насколько достаточной будет признана 66%-ная величина показателя качества набора, зависит от администрации. Она решает, будет ли этот показатель восприниматься как «отлично», «удовлетворительно» или «плохо» при оценке качества набора. Данный показатель является одновременно и уровнем оценки деятельности вербовщиков.

     Таким образом, найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. К факторам  определяющим найм персонала относится: образование, опыт, возраст, физические и персональные характеристики. 

     1.2. Принципы отбора  и найма персонала

     Найм – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе [16, c.49].

     Концепция отбора и найма должна быть ориентирована  на то, что залогом достижения целей  и дальнейшего эволюционизирования  предприятия является своевременное  его обеспечение квалифицированным  персоналом. Для реализации такой  ориентации предусматриваются следующие направления:

     Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности  в персонале. С точки зрения времени  учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают  валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность – может быть соответственно, положительной или отрицательной [38, c. 193].