Проектирование организационной структуры предприятия

Производственные  подразделения акционерного общества машиностроительного профиля, специализирующиеся на выполнении литейных, кузнечных  работ (заготовительная фаза производственного процесса), работ по механической, термической и другим видам обработки деталей (обрабатывающая фаза), а также работ по сборке изделий, образуют основное производство в ОАО «Сибирь» и отдельно в каждом его подразделении. В рамках машиностроительного предприятия подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления. На машиностроительном предприятии «Сибирь» к основному производству относятся заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи. Производственные подразделения (цехи) основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и энергетическими цехами вспомогательного производства.

Сущность  управления производством заключается  в том, что оно обеспечивает:

– выделение  ресурсов, которые гарантируют выполнение производственных программ;

– реализацию поставленных целей;

– определение  параметров номенклатуры, количества, качества, сроков и стоимости выпускаемых изделий;

– осуществление  контроля хода производства;

– выявление  и предотвращение внутренних и внешних  негативных изменений и воздействий  на запланированный ход производства;

– эффективное  использование материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов в управлении производством;

– стабильность в выполнении производственных заданий.

Построение  организационной структуры предприятия  является важным условием его эффективного функционирования. Наиболее полный перечень принципов формирования структуры управления таков:

1) принцип  единства распорядительства и  персональной ответственности исключает  двойственность подчинения и  возможность получения противоречивых  указаний;

2) соответствие  звеньев управления функциям управления;

3) принцип  четкого функционального разграничения  – каждое звено должно иметь  четко очерченные функции, не  затрагивающие функций других  подразделений;

4) принцип  установления точных границ между  линейным и функциональным руководством. Линейное руководство – управление производством, функциональное – помощь линейному руководству;

5) принцип  распространенности контроля, то  есть правильное определение  нормы управляемости;

6) принцип  минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;

7) сосредоточение  на каждой ступени всех необходимых  функций управления;

8) принцип  соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

9) принцип  рационального сочетания централизации  и децентрализации выполнения  функций. При децентрализации  руководства повышается активность  низовых звеньев управления, которые  ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать оперативность принятия и реализации решений, значительно понизятся активность и ответственность нижестоящих звеньев;

10) принцип  гибкости – реагировать на  изменения внешней и внутренней  среды с наименьшими затратами.

Схема организационной структуры ОАО  «Сибирь» строилась с соблюдением  выше перечисленных принципов. Для начала организация была поделена на блоки, каждый из которых соответствовал важному направлению её деятельности по реализации стратегии. Соблюдая принцип «вертикального зонирования», я сформировала подразделения, занимающиеся производством (цеха, участки) и управленческими функциями (отделы, службы и т.д.). Далее по принципу «горизонтального зонирования» была установлена соподчиненность руководителей различных подразделений, их дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения. При проектировании организационной структуры машиностроительного завода были выделены следующие уровни управления:

1-й уровень  – генеральный директор ОАО  «Сибирь», совет директоров ОАО  «Сибирь», реализующие управленческую  деятельность;

2-й уровень  – это специализированное функциональное управление отдельными подсистемами организации, которое реализуется заместителями генерального директора (например, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению);

3-й уровень  – функциональные подразделения:  отделы, службы, отдельные функциональные  должностные позиции (производственный  отдел, главный инженер);

4-й уровень  – вспомогательные технические  канцелярские службы и отделы, обеспечивающие деятельность основных функциональных управленческих подразделений (службы хозяйственного, бытового обслуживания и др.);

5-й уровень  – основные производственные  подразделения (например, заготовительные,  обрабатывающие, сборочные цеха), которые  непосредственно участвуют в производстве машиностроительной продукции, технологически включенные в «жизненный цикл» производства автомобилей;

6-й уровень  – вспомогательные производственные  подразделения, обеспечивающие организационные  условия производства (освещение,  вентиляцию, водоснабжение, канализацию, транспортные услуги, техническое обслуживание и ремонт оборудования, инструментальное обслуживание);

7-й уровень  – обслуживающие хозяйственные  производственно-бытовые подразделения  (питание, здравоохранение, противопожарные подразделения);

8-й уровень  – подсобные хозяйства, жилищные  и социально-бытовые подразделения  (общежитие, санаторий и др.).

Таким образом, в схеме структуры организации, представленной в приложении Г, нет  подразделений, которые не имели  бы линейных взаимосвязей, и подразделений, имеющих двойное административное подчинение, хотя функциональные взаимосвязи в различных композициях.

В общем  виде аппарат управления предприятия  состоит из высшего звена управления (совет директоров, директор), среднего уровня (центральные службы) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения.

Высший  уровень управления ориентирован на разработку стратегических направлений  и целей, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших  производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления обеспечивает эффективность  функционирования и развития предприятия  путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых – выполнение производственной программы.

Высшим  органом управления ОАО «Сибирь» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом  делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров, в свою очередь, в целях обеспечения оперативного управления назначил единоличный исполнительный орган – генерального директора.

Совет директоров ОАО «Сибирь» считает  своей главной целью добросовестное и компетентное исполнение обязанностей по управлению обществом, обеспечивающее поддержание и рост стоимости акций, а также защиту и возможность реализации акционерами своих прав. Совет директоров выполняет следующие функции:

– отвечает за надлежащее функционирование системы раскрытия и распространение информации о деятельности общества;

– обеспечивает ведение постоянного диалога  с акционерами;

– обеспечивает формирование и реализацию стратегии  развития общества;

– дает оценку планов по реформированию общества и обеспечивает контроль за их реализацией;

– создает  прозрачную систему оценки своей  деятельности в целом и каждого  члена совета директоров в отдельности;

– обеспечивает создание системы управления бюджетом общества;

– определяет принципы отношений с различными группами: служащими ОАО «Сибирь», поставщиками и потребителями, кредиторами, органами исполнительной и законодательной власти РФ.

В соответствии с уставом общества руководство  текущей деятельностью ОАО «Сибирь» осуществляется единоличным исполнительным органом общества – генеральным директором. Права, обязанности и вопросы, относящиеся к компетенции генерального директора ОАО «Сибирь» определяются согласно действующему законодательству, уставу общества и внутренним положениям. Генеральный директор подотчетен Совету директоров. Акционеры не могут вмешиваться в оперативную деятельность генерального директора. Генеральный директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, представляемых акционерам, кредиторам и в СМИ.

Руководители  подразделений (заместители генерального директора) осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления (служб и отделов), контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д. По мере роста ранга руководителей требования к техническим и специальным данным снижается, а значение административных способностей повышается.

В состав основных подразделений аппарата управления промышленным предприятие входят следующие  отделы: финансовый отдел, планово-экономический  отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, юридический отдел, отдел производственных ресурсов, отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел охраны труда, отдел стандартизации и метрологии, отдел автоматизации и механизации производства, отдел планирования производства, производственный отдел, отдел разработки продукции и другие.

Организовать  четкую работу всех подразделений не просто. Организация выпуска новой  машины начинается с подготовки производства. Этим занимается отдел главного технолога. Получив от конструкторского отдела чертежи на новую машину, технологи завода разрабатывают технологию ее производства, начиная от изготовления деталей и кончая испытаниями готовой машины. Технологи разрабатывают также специальный инструмент и приспособления, необходимые для изготовления деталей по предложенной ими технологии, и организуют их изготовление в требуемом количестве. Для этого у них в подчинении есть инструментальный цех. Обычно машиностроительный завод выпускает одновременно несколько разных машин и ежегодно осваивает производство новых. Сколько и каких машин должен выпускать завод, определяют экономисты планово-экономического отдела завода.

Работники отдела снабжения подсчитывают, сколько  и каких материалов потребуется  заводу на следующий год. Всё необходимо заказать и получить вовремя, иначе из-за отсутствия какой-либо детали может быть нарушен ритм работы всего завода. В распоряжении отдела находятся автотранспорт и материальные склады. Отдел снабжения непрерывно следит за поступлением материалов и их запасом на складах, быстро и оперативно передает эти материалы в цехи завода.

После того как материалы получены, они  поступают в производственные цехи — главное подразделение завода. Именно здесь происходит превращение  материалов в новые изделия. На машиностроительном предприятии есть, например, литейные цехи, в которых сложные корпуса машин и детали отливаются из расплавленного металла; цехи, где детали обрабатываются на различных металлорежущих станках; кузнечно-прессовые цехи, в которых заготовки куют, штампуют или вырубают из листа. Обязательными для машиностроительного предприятия являются также цехи токарных автоматов, на которых вытачиваются самые различные детали — от простейших болтов до сложных муфт, валов или колес; цехи гальванических и лакокрасочных покрытий, где происходит никелирование или окраска деталей, и, конечно, сборочные цехи, где собираются узлы машин и сами машины.